KPI造就了中国移动黄金时代，还能重建中国移动未来吗？ KPI肯定不是坏事。虽然我们常

KPI肯定不是坏事。
虽然我们常常吐槽中国移动的KPI文化，但不能否认的是，是KPI造就了中国移动的黄金时代。
指挥一个十几人的创业团队，管理者可能靠一顿烧烤、几瓶啤酒就能充分传达他的具体要求，但要是指挥一个近50万员工的超级巨型企业，那KPI无疑是最有效的手段了——KPI就像是一根指挥棒，能以最简单、直接的方式指明整艘巨轮的行进方向和速度，同时通过层层分解下发，让数以十万计的员工能够准确知晓自己的工作方向。
在中国移动最开始的创业年代， KPI发挥了重要的作用， KPI以任务目标的方式明确了中国移动最重要的几件事情——收入份额、收入增长率、利润增长率、客户份额、客户净增份额，在创业时的混乱时代实现了“书同文、车同轨” ，这是确保中国移动走上快车道的重要基础。
与KPI直接挂钩的则是下属各省公司员工的薪酬总额以及领导班子的薪酬水平，以及提拔晋升机会。

文章图片
于是，在巨大的利益驱动下， KPI就形成了中国移动超强的执行力，由于中国移动大部分业务模式是可重复可扩展的，几乎所有人都专注于执行他们每天的常规工作，他们用执行力来衡量他们的成功，并获得一定的奖励。在中国移动，得KPI者得天下。
在超强的执行力下，中国移动几十万员工就化身为兢兢业业、勤勤恳恳的工蚁，每天早出晚归地扫街、扫楼、卖卡、卖宽带，中国移动的黄金时代就是建筑在无数人每天简单重复的工作之上的，对十年前的中国移动来说，这个模式简直无懈可击！
-02-
KPI在指挥完成眼前工作时是有效的，但久而久之，它让中国移动陷入短视的状态。
成立不久，中国移动就凭借简单的商业模式+KPI管理体系取得了巨大的成功，这样中国移动误以为成功就是这么容易，以至于在后面很多年里，无论时代怎么变化，中国移动一直不肯从过去的梦里醒来，一直不肯放弃过去的玩法，一直想复制自己的成功。
为了不断重复扩展这个模式，中国移动组织了一个超级庞大的队伍，由财务、人力资源、法律部门和业务部门的人员去不断开发关键绩效指标、流程、程序和目标来衡量，控制和执行这一商业模式。
指标越来越多/越来越高、流程越来越复杂、合规要求越来越严格，中国移动就像一头蒙着眼睛的驴拼命拉着磨原地转圈。
中国移动的所有努力就是为了让KPI指标变得更好看，这让中国移动走进了三个误区：第一、拼命增加人员来完成日益增长的指标；第二，把短期内高投入低回报的工作外包；第三，只投入回报快且风险极低的项目。
第一个误区造成今天转型中的中国移动背负了沉重的人力包袱，从2011年到2020年，中国移动员工数量暴增了近24万，达到45万之巨，但在这庞大的员工队伍中，大部分都是市场一线人员、客服人员和网络运维人员，而这些人随着中国移动的转型，已经成为发展的包袱。
第二个误区让中国移动丢失了很多核心竞争力。中国移动一直崇尚外包，迷恋当甲方的威权，这些年来几乎把一切可外包全部外包，从网络的建设优化，再到产品策划和营销推广，甚至系统规划、战略对标和创新管理，都必须深度依赖第三方企业。比如上一篇提到的，连飞信的开发和运营维护，都是依赖外包厂商。从财务角度看，外包似乎都一笔不错的生意，但对中国移动而言，丢失了核心能力又岂是那外协成本与员工成本之间那十几万差价可以衡量的，想想今天的网络能力空心化，会不会不寒而栗？！