独家|旭化成研发创新管理企业的竞争归根结底是科技与

企业的竞争归根结底是科技与产品的竞争。特别是进入21世纪以来，科技发展日新月异，产品升级换代速度明显加快。如果说科技与产品是花朵，那么研发创新管理制度就是温室。好的制度自然能催生出更多、更新的科技与产品。建立与企业实际情况相适应的研发创新管理制度是每一个企业都应该着重思考的问题。
一、持续大量的研发经费投入
回顾旭化成的成长历史，一个核心要素对它的快速发展至关重要。这就是在研发上的持续高强度投入，尤其是在基础研究领域，即便坐10年冷板凳，也依然不达目标不罢休。即便成为世界500强企业，旭化成的研究经费也依然占到销售额的4%以上，而其很多科研项目所花费的时间，也都在5到10年以上。吉野彰的锂电池研发，就是旭化成舍得下血本的一个典型例证。

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研发投入与业务规模紧密相关，并向未来的业务规划靠拢，如对医疗健康的研发投入就远大于该项业务的规模占比。
二、与政府规划联动的研发战略
旭化成在科技上的成就，相当程度上也是受惠于这样的大环境，尤其是产业上下游的协同。从最早期的汽车涂料研发，到后来的锂电池，都是和本国企业紧密协同的成就。以锂电池为例，即便独家掌握了可充电锂电池的专利技术，并具备单独开发产品攻占市场的条件，旭化成也没有走单打独斗的道路，而是在坚持核心技术路线的同时，选择了与同行索尼进行合作，来推动可充锂电池的商业化。而索尼同样从事锂电池研究，并有着丰富终端产品经验。
后来的发展证明，旭化成的这一选择是明智的。它不但借助索尼强大的终端网络快速培育并壮大了锂电池市场，让自己的发明更好地商业化，而且通过专注研发关键材料，在整个锂电池材料领域持续保持领先，即使索尼的产品优势不再，旭化成的材料优势依然不断巩固和提升。

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三、多维度的研发主体建设
旭化成注重联合国内外企业、大学、公立研究所开展共同研究和技术外包，积极致力于产官学联合。 1980年，日本政府正式提出“科技立国”的主导方针，并在随后相继出台了《顺利实施基础技术研究法》《促进开发高等技术工业地区法》《创造性科学技术推进制度》等法规。这些法规进一步促进了日本官、产、学各方的科研力量合作开展研发。日本半导体行业的崛起，很大程度上就是日本政府牵头、联合企业攻关的成果。
同时，旭化成分别设有横跨集团的开拓中长期课题的集团R&D和深挖各现有业务所需课题的R&D 。各个课题无缝对接，同时通过CVC（公司风险资本）等，积极借助外部资源，创建旭化成特有的立足于多样性的新业务。
四、知识产权战略管理
知识产权战略是旭化成研发的重要法宝之一。集团努力实现业务战略、知识产权战略和研发战略的一体化。为使研发和知识产权活动能够为新业务和业务收益做贡献，将研发成果切实转变为权利，确保相对于其他公司的业务优势，并通过将其与业务相结合，推动与业务经营直接挂钩的、能够确保收益性的知识产权活动。
各业务领域的战略以各事业公司为主体，针对其业务形态制定。在注重专利数量的同时，也同样重视专利质量，并且大力强化相关业务，有效果时通过战略性技术转让，提高对集团业务的贡献程度。在知识产权活动的过程中逐渐积累知识产权部门和研发部门的互信，进而构筑起两者间的合作关系，力争开展融入到开发活动中的知识产权活动。