海外网|什么是数字化? 数字化有哪些特征? 如何成功实现数字化转型( 二 ) YouTube|带货

数字领导力除了传统意义上的取势、用人等要素外，还需要具备持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。
华为通过“以练代培”的方式来培养干部的数字领导力。
一方面是向行业标杆、顾问和客户学习，学习管理经验，理解客户需求，寻找业务差距，另一方面是实践。
任正非把变革项目当成培养具有数字领导力的干部的摇篮，作为华为培养领导者的重要途径。

华为在培养数字领导力的过程，尤其强调自我批判。
数字化转型是一个持续迭代的过程，期间需要根据管理模式、业务开发等实际情况，不断地进行优化。
基于警醒、反思和改进的自我批判，为华为找到拥抱数字化的钥匙。
3、变革力
数字化转型本身就是一场变革。
变革意味着利益的重新分配，也意味着组织里各环节的不确定性增加。
企业在确定拥抱数字化的战略后，关键是制度化的变革管理体系，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理最容易被忽视。
华为在变革的过程中，项目组和管理层不仅要正视人的问题，还要立场坚定地鼓励愿意变革和积极行动的行为，坚决扫除那些空喊变革但没有行动力的阻碍力量。
为了减少管理变革的阻力，华为设立了项目管理办公室（通常被称为“PO”或“PMO”），成为制度化变革管理的组织基础。

华为赋予PMO非常高的定位，其成员也是多样化，包括变革管理专家，从业务部门选拔过来的资深管理者或业务精英，包括研发、销售与服务、供应链、流程IT等各个业务领域。
很多企业家希望能尽快地完成企业的变革，急于看到变革后的效益。
欲速则不达，任正非推崇“慢即是快”的管理哲学。
在华为30余年的发展过程中，变革都是在不断改良中前进的。
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转型之术：三驱动“三驱动”是“术” ，在钻石模型的上方，是华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训。
通过连接，依次聚焦数字化企业的在线、共享、智能的三大特征。
1、流程驱动
数字化转型需要从哪个环节开始，华为给出的答案是：必须从端到端的流程化变革和企业业务在线化开始。
关键在于聚焦业务、端到端全局视角、与变革紧密结合。
华为在业务管理中强调打通主航道，优先解决主干流程“通”的问题。
主航道是公司业务的主要方向，华为的数字化转型优先投入支撑主干流程的IT主平台。
在这个平台上，主导了公司的变革。
因为涉及的面广，主干流程必须简洁高效。
在主航道的IT建设以实用为目标，要真正改善管理，避免华而不实。
华为在1999年开始的研发体系的集成产品研发（IPD）变革，主导推行标准化研发IT工具，搭建数字化平台和支撑体系。

经过20多年的发展， IPD已经深入华为公司经营活动的方方面面，成为基于端到端产品研发管理核心理念的一系列技术和产品管理方法论大集合。
我们在进行数字化转型时，可以借鉴华为在建设主干应用平台的两点经验：一方面是在流程驱动的数字化转型和管理变革中，要聚焦主干应用平台建设；另一方面是要坚持抓主要矛盾，坚持“主干简洁、末端灵活”的架构方法。
2、数据驱动
数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，表现为数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。
对于不少企业而言，业务数据因统计口径不一致、录入节点多，导致对外报送的时候存在差异，也会影响到分析及决策环节。