苹果|索尼最具争议的CEO，走了( 二 ) 汽车

同时，索尼还完善了公司治理(corporate governance) 。

比如，透明度就很重要。目前中国大部分企业都由创始人主导，像马云是阿里巴巴创始人，李彦宏是百度创始人。

索尼的创始人是盛田昭夫和井深大。 “公司治理”和“创始人治理”完全不同。

创始人对公司的态度是“我的公司、我的钱” ，但创始人不可能永远是拥有者。上市之后，意味着创始人不再完全拥有公司，其他股东也是拥有者。

这种变化也会发生在中国。对中国公司来说， “公司治理”可能是最重要的。

Timing最重要

上世纪90年代，日本经济处于萧条期，外部环境决定索尼需要变革。经过长达40年的城市进程，日本高速成长的经济遭遇“成熟期”的瓶颈。

中国将来会像日本一样，从成长期进入成熟期。

当时的索尼已经为变革做好了准备。但是，我让索尼做出改变的时间太早了，那时还是电视的时代。

苹果抓住了机会，在Timing（时机）上略胜一筹， iPod在电脑与互联网之间建立了关系。

苹果的创新是改进型创新，而不是原创性的，抓住了如何满足消费者的经验。我不认为索尼在竞争中失败了，但需要在创新和其他方面找到平衡点。

也许索尼10年之后会重返巅峰，这谁也不能预测，但这就是竞争的有趣之处。

过去PC业是中心，现在则是社交媒体成功的时代。社交网络Facebook 、Twitter、YouTube、中国的微博，大量公司只是创造一种新的体验。

如果你上Facebook ，你可以与世界上任何人取得联系，这是沟通方式颠覆性的改变。

我相信，未来10年硬件将会再次重要起来。

作为索尼的CEO ，我有过很多艰难时刻，如今这一切都已成为过去。就像你上高中时，就很少提及小学时期的困难一样。

在我离开之后，索尼也发生了很大变化。首席执行官有很多类型，我是一个喜欢改变的执行官。

CEO的角色就是要为公司选择应该去做的事，你必须做出选择，你想做什么和你能做什么，两者之间截然不同。

当然， CEO也是一个特权体制，特权越多越痛苦。后来，我被评为2003年度“最差经理人” ，我不认为作为一个管理者，犯了错还可以留下来。

我不在乎被外界怎样评论，我只知道如果当时不转型，公司就会落伍。

离开索尼之后，我自己创立了管理咨询公司Quantum Leaps。

“Quantum Leap”的意思是，你必须测算你为目标跳跃的每一步。彩虹有7种颜色，在每种色彩之间就有这种跳跃。

“活力需要跳跃” ，这就是我的全球哲学。这种“跳跃”需要承担风险，并且要有恰当的时机，没有恰当时机下的“跳跃”将是灾难。

生命永不退休

中国会是中等收入国家，许多行业都将会有巨大的变革。

这次来中国，我去了一趟哈尔滨，我在寻找一个这样的地方，你很难分辨那里的人过的是城市生活还是乡村生活。

现在日本就是这样，你可以脱离城市生活，过上乡村的农业生活。我们要促进乡村化，要不同类型的城市。

北京和上海是一些超大型城市，其实可以做些改进，建设一些没有工业的优良社区，一些大小适中、更适合人类居住的城市。