宗毅裂变式创业,裂变式创业 _生活百科

第4期商业案例 CaseProfile像素级钟毅创始人贾卓，专注跨境电商11年，年营收2亿，专注大团小团组合玩法

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施一忠创始人贾卓
学习就是实践，分享就是做好事，今天就开始我们的商业案例分享吧
本期干货点剧透：1.学会使用搜索引擎，更快速地找到更准确的信息。
2.裂变式创业大赛的所有执行细节，解决公司成长裂变难题
3.简单有效的组织架构，在裂变的同时保证组织的整体性
4.实践证明，上课学习是获取各种资源人脉的最有效路径
5.大群和小群的组合式玩法，助力公司赶上社群经济时代的风口
6.建立企业内部的商学院，作为整个企业的服务支撑机构
7.把钱投在员工学习上的机制，保证企业文化的落地
8.从上往下写周报，保证公司自上而下的统一性
9.一对一师徒制和分享制，解决新员工成长问题
第一个干货点：学会使用搜索引擎更快速地找到更准确的信息搜索引擎就像一个挂在每个人头上的公共信息数据库。唯一可以调动数据的方法是输入关键词进行搜索
为什么每个人得到的数据不一样？是因为输入的关键词不一样
很多人把搜索引擎输入的关键词类型分为两类，一类是目标关键词，一类是长尾关键词
目标关键词，比如服装。长尾管关键词是与目标关键词相关的词。
比如男装，深圳男装批发等。这些都叫长尾关键词，这是最基本的理解
后来我发现这种思路是线性的，很多有效的信息匹配根本不是靠关键词，而是靠猜测信息发布者的动机
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也就是有效信息根本不包含我们自己认为的关键词，这个是作为一个SEO推广人员推广信息的习惯，反过来推测出来的

比如说，我是卖罗汉果的，我在搜索引擎发布信息的时候，可能会分这么几个角度

第一，包含罗汉果这个目标关键词的长尾关键词我会做，比如罗汉果批发、罗汉果怎么用，这一类的关键词

第二：不包含罗汉果这个产品的长尾关键词，从用户本身需求来定位的关键词，就是他可能不是为了找罗汉果

但他是属于罗汉果自己本身的潜在客户。比如说他是一个老师，他整天讲课，嗓子难受，但是他不知道罗汉果对嗓子有好处

这一类客户他是不会主动搜索罗汉果的，他只会搜索，喝什么对嗓子好？当他搜索这个关键词的时候，会弹出来我的页面

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我的标题可能是这样写的，喝什么对嗓子好？80%的老师会选择这个，在这个页面里面会有我罗汉果这款产品的详细信息

你看这条信息的标题里面是没有罗汉果这三个字的，但是，我发布的目的，就是要找到罗汉果的用户

就用了内在需求搜索法，客户是真的想买你的罗汉果吗？不是的，他真正的需求是缓解嗓子难受的问题

所以，长尾关键词实际上不是包含或者和目标关键词相关的词，这样的理解是狭隘的

而应该是，能够给你带来目标客户的词，都是你的长尾关键词

客户说自己想要的，往往不一定就是他真的想要的，他想要的最本质的需求，就是解决他的问题

这时候，你就要把他自己真正的问题挖出来，把这个问题，做成关键词

那么我们作为信息的搜索者，如果知道了发布者的动机，我们就能够揣测出它能使用什么样的关键词

当我们知道了他的关键词，他发布的所有信息，我们就可以从搜索引擎调度出来了

这个点很重要，想要通过搜索引擎找到对你有帮助的信息，就要首先学会揣测信息发布者的动机，而不是仅仅单纯的使用目标关键词

很多人的第一桶金都是通过搜索引擎收获的，比如说贾卓，他最早期使用的GOOGLE，因为他做的是外贸

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使用搜素引擎一般会有两个用途，一个是找到商机，找到自己的产品供应方

然后，再将这个产品变成自己的页面，通过搜索引擎找到自己的目标用户

你发现，搜索引擎的本质，就是一个信息中介，是媒婆。搜索引擎的职责就是把信息发布者的信息读懂后

当有信息的需求者输入关键词搜索的时候，给到搜索者最佳的信息匹配。这就是搜索引擎在做的事情

第2个干货点：裂变式创业大赛的执行细节

这个机制在贾卓的公司已经开始实施，已经孵化出来了10个事业部。每个事业部在成长到一定规模后，就会变成一家独立的公司

他背后的机制就是始于宗毅的裂变式创业，我们来看一下他们的实际操作是怎样的

所有事业部的总经理，都是通过竞选上去的，而不是通过任命，也就是老板没有自主选择总经理的权利

每一个事业部的股份设置是这样的，总公司占50%股份，事业部创始团队占30%股份，其他股东占20%股份

这个是按照投资比例进行分配的，比如，这个事业部需要投资100万，总公司需要投资50万

竞选成功的事业部创始团队需要投资30万，其他股东是指的，原来已经存在的其他事业部的同事们，在新的事业部产生的时候，给他们预留的股份

你发现，这里面的角色分三个，第一个，总公司里面的股东层，第二个，刚刚成立的事业部的创始股东层，第三个，原来已经存在的事业部的股东层

你发现，创始团队在这里面占据的股份只有30%，为了保证他们的收益最大化
就需要做到股权和收益权的分离，让经营者的收益最大化，这里做了一个这样的处理

比如说年底了，有1000万的利润了，怎么分呢？35%作为股东分红，就是350万按照每个人的股份比例进行分配

再拿出35%，就是350万，分配给这个事业部的创始团队，其实你发现创始团队的股东们，在第一轮350万的时候，已经分配过一次了，第二轮350万继续分

然后剩下的30%，作为发展基金，留存在公司

事业部的总经理应该拿多少钱呢？

创始团队里面的30%股份，总经理已经占有15%，假设今年的利润是1000万，总经理的收入，就是第一轮的股东分红，350万*15%=52.5万

再加上第二轮的创始团队分红35%，也就是350万里面，总经理会拿到一半，也就是175万，合计起来，总经理分得的利润是227.5万

总共分配的资金是700万，总经理的收入，占据了32.5%，超过了所有的股东，甚至是总公司

原来的裂变式创业机制里面，创始团队的管理分红比例是20%，他们提升到了35%

把投资比例拉下来，把管理者的分红比例拉上去，这样保证了组织的稳定性。

裂变式创业本身有一个问题，当一个公司做大的时候，总经理的心理会出现不平衡

但是这种设置，从最开始就避免掉了。真心给这种机制点赞，以奋斗者为本，真正的是在践行内部创业机制，给到奋斗在一线的总经理最大的利润空间

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这里面如何将各个事业部的股东们连接到一起呢？就是在每一个新的事业部成立的时候，预留出来了20%的股份

给到了之前已经存在的事业部的股东们，让他们在创业大赛的时候，自主性的选择投资,而不是给他们提前预留

提前预留有一个问题如何分配，分配了人家不愿意要怎么办？所以，解决的方案就是一切交给市场，自主做出选择

这样保证总部跟各个分事业部的纵向连接关系，也保证了每个事业部之间的横向连接关系。投了钱的人，就会关注他投的这个项目

我认为裂变式创业如果是想成功，有这么几个点需要注意

第一：母体要做到足够的强大，足够的健康，才能让分事业部看到希望，并且能给到分事业部足够多的赋能

第二：绝对不能实行任命制，而应该通过创业大赛，使用竞选制。让竞选成功的总经理，自主性选择自己的创始团队成员

第三：必须让事业部总经理拿到最高的利润收入占比

第四：必须要横向打穿各个事业部，让每个事业部的股东都有投资新事业部的权利

第3个干货点：简单有效的组织架构

贾卓公司的组织架构设置真的做到了非常清晰明了。最上层的机构设置了一个总经办，设置了一个总经理还有两个副总

然后分出来了四个中心，分别是运营中心、产品中心、供应链中心、企管中心

其中把上面裂变出来的事业部，放在运营中心里面，职能上更多的是销售，在产品和供应链还有财务人事方面，还需要总部的各种协调和赋能

产品中心，主要有研发部、产品开发部、设计部和品质管理部

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供应链中心设置了三个部门，计划部、采购部和仓储部

另外一个是企管中心，功能是很强大。它是整个公司的服务支撑部门，有人力资源部、财务部、流程部、IT部，还有一个时易中学院

企管中心里面有两个很重要的支持部门，一个是IT部，就是掌握所有数据的部门，开发各个流程环节需要的软件系统，这个对于各大事业部都是一个重要支撑

另外一个就是对于全公司人员的学习型组织，叫做时易中学院。负责整个公司人员的学习和培训

要保证裂变式创业后公司的整体性，这个部门的设置是至关重要的，它的主要职能就是确保所有成员、思想的统一和技能的统一

你发现，他在做裂变式创业的时候，没有脱离开他自己的主营行业，就是跨境电商

他没有去做一些太多跨行业的创业项目，这保证了一个企业的惯性，也保证了创业的成功率

但是在产品上或者运营平台上面，做出了差异化。这样的裂变式创业，不会对公司的主营业务方向造成影响

他做的只是让本来就要成立的事业部，变成了创业型的小单位，更多的还是业务辅助型的，而不是投资型的，只是换一种形式去壮大原有的业务线

第4个干货点：上课学习是获取各种资源的最有效路径

成功的人，都是爱学习的人。在贾卓毕业的前三年，他一直保持一个习惯，每天晚上9点到11点，都是在学习的，三个小时雷打不动

学习什么呢？就是一些专业性的课程，比如说股权类、管理类、销售类的等等

所以，他一直在和他公司的同事说，人和人之间的差距，都是在下班的时候产生的，你下班干了什么，将会直接决定了你的未来是什么高度

可以看出来，他是一个超级爱学习的人。这里我们来重点说一下，他的一个绝招，估计你听完以后一定也会这么做

他每一次去上课的时候，都是有拆解的步骤的，这个和别人去上课的时候不太一样。

可能普通人去上课就是为了听听老师在讲什么。但是贾卓在上课之前，已经做出来了系统性的规划

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他每一次都会按照这个规划进行，他把这个叫做路径依赖。

第一个步骤：主攻知识，上课一定要参加复训，因为第一次听一定是听不明白的

或者是感悟不够深刻，有的课程甚至是去复训7-8次，这个步骤就是为了消化知识

第二个步骤：主攻同学，每次上课除了盯着学习之外，需要环顾自己周围的同学，列出8个有料的同学，课后一一上门拜访

然后再来筛选出1-2个同学，进行更深度的学习交流，最后可能成为合作伙伴，或者是合伙人

他现在的副总，还有几个股东合伙人，都是通过这样的方式走到一起的

第三个步骤：主攻老师，每次上课结束，就跟老师建立一个更深度的连接。

比如有一次，有一个老师讲营销，他跑上去问老师能不能到他们企业里面给他们讲一场内训

老师说要10万块，他就答应了，先后讲了10场，一场1万块，并且帮助他们建立了一整套的营销体系，这个价值可不是十万块能够衡量的

其实上课是由三个诉求的，一个是找到知识，一个是找到人和资源，一个就是找到教练，每个企业都需要一个企业教练

这个企业教练怎么找呢？最好的方式就是去上他的课，然后把他请回去

在聊天的时候，有一句话很有意思，他把老师请回去做教练这件事比喻成，到外边买牛奶，不如把奶牛牵回家

很多人都感觉去上课学到的知识无法落地，把老师请回去做你的企业教练，可能这个问题就解决了

其实大部分的去上课的学生都不会这么做的，只有少数的几个人会做这个动作，对于老师来说，更是得到了重视，他也一定会非常重视你

你看，这也是规划的重要性。对于任何学习来讲，都不是单面的，都是立体的。资源本身就是在那里的，就看你开发的程度

做人可以佛系，做事不能。人追求的是过程，事追求的是结果，结果从来不佛系，

你不说要，没人会给你，你说了要，不去拿，他也不会自己跑过来，结果的达成是有路径的，这个路径需要你自己凶狠的完成
第5个干货点：大群和小群的组合式玩法今天越来越多的人体会到了社群经济的重要性，以前的团购时代的千团大战结束后。
随着社群经济的兴起，团购，这种先进模式的厮杀，把战场重新放在了社群里面，社区团购成为了最近超级火热的一种商业模式

每日优鲜、美菜、拼多多相继宣布进军社区拼团

所谓的社群团购，指的是以社区为中心，以团长为分发节点，消费者在以社区周边民众为主体的微信群里面，以团购的形式购买产品的一种商业模式

其实团购没什么特别的，已经不是什么新鲜事了，但是，把团购拉到社群里，就诞生了强大的魔力

这重点说到的就是社群

跟贾卓聊到他当时参加一个跨境电商的培训，之后建立了一个社群，当时的社群很大，有四五百人

但是，主办方做了一个动作，把这四五百人按照十五个人一组划分开来

划分的标准是什么呢？主要考虑这么几个维度

一是区域维度，按照区域来进行划分，尽量把活动半径控制在半小时能抵达的的会员放到一起，方便他们做交流

二是行业维度，按照行业的近似度属性划分，这样保证他们有足够多的共同话题，保证他们彼此之间的吸引力，因为人们普遍只对自己正在做的事情感兴趣

三是体量维度，把销售额相近的创业者分配到一起。创业者一般会有这样的一个问题，如果你一年卖一个亿，你是不愿意跟一年卖一千万的在一起交流的
【宗毅裂变式创业,裂变式创业】
根据上面的三个维度，匹配出来了15个人以后，由官方的客服人员，统一组织大家做一次集体活动

就是利用一天的时间，所有人把所有人的企业相互的走访一遍，这就是一个横向打穿用户，建立用户和用户之间链接的最有效方式

走完一天之后，大家就已经彼此熟悉了，由官方客服人员牵头，大家互相投票产生该组的组长

然后，再来制定这个组的活动规划，比如每个月做一次聚会，由组长来安排，做线下的分享，这时候地域半小时的路径优势就显示出来了

对于主办方来说，只要再把各个组长拉到一起，建立一个组长群就可以了。这样20个组长，就可以撬动管理300人

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这样的管理模式的结果是什么呢，他们的这个小组，已经存活2年了

徐志斌有一本书写得非常不错，叫做《小群效应》，数据证明一点，人人喜欢进大群

如果你说这个群有450人，这是很吸引人的，你可能都会想着进这个群，因为你感觉里面有很多人脉资源，这是你的主观预期

但是还有一句话，人人活跃在小群。你发现大群的生命周期特别短

相反，小群的生命力会很顽强，那如果再用上面的方式，横向的把小群打穿呢

还有一个关键性动作，就是让各个小组的组长，带着自己的组员，做那种跨城市的小组之间的交流，这又是一种更大范围的横向打穿动作

社群的玩法在今天已经越来越多了，社群活跃度的关键点，还是在于发生深度关系的次数，是深度关系的次数，不一定是频率越高越好，每月一次就已经很不错了

这种管理社群的方式，简单有效并且持久，再来总结一下

第一：建立一个会员大群

第二：根据区域、行业、体量三个维度，分成每15人一个小组，由官方牵头深度走访，选出1位组长

第三：把所有组长拉群，组长的职责就是每月线下聚会一次
第四：组长定期把聚会的照片在组长管理群上传
第6个干货点：建立企业内部的商学院

企业内部商学院这样的设置，实际上跟培训部的职责是类似的，但是，两者是有区别的，培训的意思就是一个强制性的

从上到下的灌输，被培训者就是被动接受者。而商学院强调的是学习，是把公司打造成一个学习型的组织，对于员工来说是具有主动性的

企业内部商学院的服务对象有三个，服务整个公司的所有员工，解决三个维度的问题

知识维度、技能维度、思想维度，你可以把它理解成为企业内部的黄埔军校

前期设立两个人就够了，企业内部商学院在前期的启动，可以考虑关键的几个问题

第一：谁来讲？是请外部的老师来讲吗？偶尔为之可以，最重要的环节是在自己的企业内部建立讲师团

设定一个讲师团的组长，这个组长是选择公司内部讲师队伍中，选拔有能力，有意愿的人来兼任的

那么讲师从哪里来呢？一样的，也是从公司内部选拔出来的，有能力、有意愿的人来兼任的

这样你发现，企业内部商学院的讲师构成，都是企业内部各岗位表现优秀的人在讲
这样的好处就是让他们讲，首先可以调动他们的积极性和荣耀感，讲的过程，就是他们最好的学习过程，再一个能够起到最好的传帮带的作用

这样就解决了讲师的问题，那么，课程的研发由谁来做呢？一样的，设置一个研发组的组长，在公司内部做选拔有能力和有意愿的人兼任

这样整个商学院的组织架构就出来了，院长、副院长、讲师团团长、讲师、课程研发组组长、组员

课程的研发往什么方向走呢？就是按照三个维度，知识、技能、思想

做这个事情，很重要的一点就是形式第一、内容第二，你发现最开始的时候，内容是没办法做好的

但是当你把形式搭起来了，这就是一个结构，结构决定功能。在这个结构形式的基础上

内容就会越来越好，因为内容做不好，学员是有意见的，就逼迫他们不断的优化内容

每个月提前做好当月的月度学习计划表，让每个人都清晰。

对于内部讲师的选拔，要有一定的激励机制和培养机制，比如讲一堂课有什么样的精神奖励、物质奖励

还要有一定的培养路径，比如，请专门的老师给他们培训演讲等等

你还可以给讲师设定三个级别，比如初级、中级和高级，每个级别的荣誉和收益都是不一样的

其实，这种企业内部商学院的设置规则玩法，和微商代理的培训机制模式是类似的

都是由代理自己本身在做讲师，只是通过一定的规则机制，让各个环节流畅运转起来了

总结一下，设立企业内部商学院的几个关键点

1.讲师团的选拔从公司内部，找有能力有意愿的人来兼任

2.给到讲师三个晋升梯队晋升空间

3.给到讲师专业培训和物质精神奖励

4．设置好商学院的内部组织架构，形式第一，内容第二

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学习即是修行，分享即是行善