创梦电商平台创梦电商平台可信吗 _生活百科

前不久，创盟天地发布了2019年上半年财报。数据显示，上半年营收14.3亿元，同比增长33.3%，调整后净利润3.1亿元，同比增长106.7% 。同时，月平均活跃用户数也达到1.3亿，付费用户平均收入31.7元，同比增长33.2% 。
回顾创盟最近的财报，不难发现，它一直保持着平稳上升的步伐，甚至将增长固化为正常状态。当然，这离不开“飞轮”的驱动。近日，创梦天地CEO陈向宇也与郝歌分享了构建飞轮的几个要点，不仅解构了跨越时间创造梦想的成长，也为创业者提供了新的管理思路。
一、从外包到发行，伴随手游兴起的初代飞轮
"做生意必须考虑背后的可持续性和天花板的高度."陈向宇的整体观是梦想能赶上时代潮流的前提，推动飞轮转动的方法论由此形成。

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手游的兴起，是创梦从外包加快转型发行的一剂催化剂。不仅踩中了行业的关键机会点，也得以把命运的主动权牢牢掌握在了自己手中。
创业初期，梦幻创造从游戏外包开始。在陈向宇看来，现阶段企业的本质在于人的效率，是一种劳动密集型的企业，因此更依赖规模效应，缺乏行业话语权和主动权。无法参与游戏研发的其他方面，难以根据游戏的普及程度进行调整，不确定因素太多，导致造梦被动发展。
随着智能手机和3G网络的普及，手机游戏行业日益蓬勃发展，尤其是从PC向移动的迁移，对于具有前瞻性思维的玩家来说，无疑是一个广阔的蓝海市场。于是，造梦开始寻求最理想的切入点。考虑到离交易和用户越近，商业价值越高，它大胆地调转舵，向更有潜力的游戏发行方向进发。

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然而，风口之下，未必人人都能扶摇而上。因此在驱动增长的初代飞轮背后，是创梦从低成本获客、高变现效率、沉淀用户数据三大维度出发形成的核心方法论。
在转型过程中，陈向宇接触了很多早期投资者，最常被问到的问题是三个维度的竞争力：客户获取、现金变现和留存。这也推动了陈向宇用逆向思维探索第一代飞轮。具体来说，获取客户的成本取决于内容的质量，只有撬动头部游戏IP才能享受流量潜力；实现的维度在于能否延长游戏的生命周期，或者探索更多的实现路径，进一步释放商业价值；最后，不仅要实现用户留存，还要借助数据智能加深用户的理解，为后续自主开发的业务积累能量。因此，在第一代飞轮中，创盟通过赢得头部游戏IP改善了分销效果，增强了流动性，沉淀的用户数据继续反馈分销计划，从而吸引了更多的IP合作，形成了良性循环。
机会是留给有准备的人的。探索机遇之后，从得到真经到创造梦想，还有一段漫长而艰辛的旅程。当游戏厂商将游戏从PC重新打造到手机上时，很多从业者并没有对新终端进行适配调整，导致无法在智能手机上运行
y-word" data-gid="11077236" qid="6595531069586412814">水果忍者》等游戏。对此，创梦主动接过“重担”，提出帮助厂商优化、提升游戏体验，巧妙地获取了游戏源码，把握住了手游行业发展契机，成为最早拿下大量头部游戏IP的玩家，为后续成长奠定了坚实基础。红极一时的《愤怒的小鸟》便是如此，除了手游适配，创梦还二次开发衍生出不少新玩法与变现方式，形成了清晰的头部游戏矩阵与用户服务图谱。

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愤怒的小鸟

二、在不确定性中寻找确定性，自研下的二代飞轮
通过长期深耕品类，沉淀大量用户数据，创梦也越来越多地接触到裂变、迭代等纷繁多变的需求，由此催生了自研业务的机会点，迈上了新的征程。

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得益于游戏发行所沉淀的海量用户数据，创梦提前洞悉行业趋势，一则让游戏自研更具确定性，二则捕捉供需脱节的短暂窗口，快速抢占市场，持续进化飞轮。
呈现出直觉和肉眼之外的反常识经验，这恰恰是数据的魔力。因此，对于游戏行业，谁能以用户数据指导上游研发，谁就更有机会制胜。陈湘宇也曾表示，用户在玩过三款游戏后就会对自己的喜好产生认知，其行为也能够被预测。在这样的情况下，某些公司今天推出一款RPG，明天推出一款SLG，每次都是从0开始，风险系数更大；而创梦会对热门游戏开续集，从“梦幻花园”到“家园”到“动物园”，依托核心玩法的不断承接，实现IP的可持续性运营，对内容的把控性更强。

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梦幻花园
创梦的自研业务也在近期的财报中得到了验证，成为驱动创梦的新增长飞轮。数据显示，创梦的自研游戏收入提升至44.1%，且稳步增长，包括内地由腾讯独家发行的《魔力宝贝手机版》、《全民冠军足球》等。同时，鉴于自研能力的不断提高，游戏出海也水到渠成，比如《魔力宝贝手机版》已在东南亚上线运营，8月初创梦还与俄罗斯最大的互联网公司mail.ru达成了战略合作，进军全球市场。
值得一提的是，发行+自研等飞轮背后还需组织力的承载，以强大的团队与合理的架构为依托，才具备落地性及可持续性。
面对自研这一颇具挑战的业务，创梦组建了一支主要班底来自腾讯的研发团队，同时资金投入也不断增加，上半年同比增长75.8%至9564.1万，相比大厂而言，创梦的“小而精”模式迅速推出诸多爆款，目前约有四款产品正在研发；下半年还将陆续上线《梦工场大冒险》等游戏。那么，这种模式运转的背后哲学又是什么？

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陈湘宇介绍，自成立之初，创梦便坚持做一家有契约精神的企业，以真实、开放、尊重的组织文化吸引更多人才加入。在赴港上市后，其也进行了大量的组织能力升级，形成涵盖前、中、后台的新架构。其中，前台为产品，中台是效率工具，而后台可提供人力资源、法务、战略分析等多维度支撑。创梦试图为游戏开发人员提供一种类似内部创业孵化的氛围，由中、后台的功能模块进行底层赋能，使开发者能更多专注游戏研发本身，术业有专攻，实现整个链路的降本增效。
三、好时光影游社初露头角，线下飞轮徐徐转动
正如哲学家卡尔波普尔所言：“任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”既有的成功往往会使企业形成一种认知框架，只有打破束缚，才能玩转无限游戏。
游戏作为一种新型生活方式，正不断加快从线上至线下的渗透。创梦也窥见了线下场景的水草丰茂，经由大量摸索，实现了门店产品体验的标准化与可规模化复制。

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据艾瑞咨询数据，90、00后组成的新生代逐渐成为娱乐消费的主要群体，众多线下娱乐业态也随之涌现，总体市场规模有望从2017年的3735.1亿元攀升至2019年的4900亿元。巨大潜力之下，创梦也在既有业务外瞄准了广阔的线下娱乐市场，并集合主机游戏、同步影厅、私人影院、电竞、PC、餐饮等多种业态打造了好时光影游社，借由线上线下融合的模式创新，满足用户个性化、多元化的线下娱乐需求。
目前来看，此番试水颇有成效。短期而言，创梦已于全国开店16家，线下成功吸引了一众年轻用户。其中，主机游戏区的玩家络绎不绝，8月初刚完成业态升级并置入索尼游戏独家体验空间Play Station的广州店，便迎来了爆满状态；而从长期来看，创梦通过搭建用户服务平台、店面管理系统等推动门店运营与服务的标准化，由此形成的方法论也能复用于更多门店的落地，支持后续的全国性扩张，未来可期。

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好时光影游社

鉴于资源背后的高门槛，拥有腾讯、索尼等头部玩家护航的创梦，不仅能够实现娱乐体验的颠覆，也有望主导并引领整个线下娱乐市场的发展及繁荣，并反哺线上业务。
借由初代飞轮，创梦实现了头部游戏IP合作的先发优势，从而持续汇拢头部资源，形成企业核心资产；而与头部达成独家战略合作，又将进一步保证创梦的竞争壁垒。与腾讯的合作便是如此，创梦可独享旗下诸多业务的合作权利，包括QQ音乐、体育等，以较高的资源门槛将同一赛道的玩家远远甩在身后。
可以说，在这一阶段，创梦复刻了手游时代涉足适配业务的逻辑，揽过线下开店的重担，助力大厂进一步提升线下市场的渗透。此举对于创梦而言，不仅有助其坐享头部玩家的流量优势，以更具确定性的商业变现补足线下市场的缺失；同时借由与线上用户服务的联动，创梦也将以闭环式的体验，提升用户粘性与活跃度，延长用户生命周期价值，撬动更多娱乐消费需求。而随着用户线下娱乐习惯的养成以及线下娱乐市场的繁荣，创梦也有望收割更大的增长红利，在挖掘更多游戏IP、吸引更多用户群体、提高变现能力的正向循环中，驱动企业新的增长飞轮。

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四、结语
企业的增长并非偶然，持续突破自我的背后，往往存在方法论的支撑。
创梦作为将增长“常态化”的典型案例，其所值得学习的，便是能在不同的发展阶段适配不同的增长飞轮，通过探寻机会点、塑造控制点，持续走在行业前列。这也勾起了人们对创梦未来的更多遐想：新的飞轮会在何方？且把答案交给时间，拭目以待。

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