裁员|死的明白:大厂如何决定裁掉谁?( 四 )


当大团队有多条业务线 , 这些业务线的重要性是不一样的 , 比如有些业务是大老板看重的战略业务 , 有些则是边缘业务 , 还有是小老板看中的业务 , 怎么办呢?
需要做两个事情 , 一个是再次进行业务盘点 , 一个是进行预算盘点 。 业务盘点是确定业务的发展阶段、重要性、投入产出 , 其中除业务性指标 , 比如用户、GMV等 , 还有个重点就是损益指标 , 包括成本、营收、利润等 。 最终盘点好坏的结果体现就是从公司拿到多少预算 。 有些业务整条线砍掉 , 就是在这个环节被决定的 。 为什么叫“再次” , 因为业务盘点是一个“W”的过程 。
中间各个团队与上级之间的argue和时间花费最多的很可能是预算环节 。 因为预算决定两个事情 , 一个是有多少钱去完成部门和部门主管的KPI , 另外一个重要事情 , 就是预算决定了有多少HC , 到底是裁员多少人 , 或者招聘多少人 。 对业务部门来说 , 基本agure到最后 , 能拿到的预算多少 , 就确定了人员增减 , 增减多少人了 。
但是对有些公司的产研来说 , 还稍微复杂点 。
还有些大厂内部 , 实行的是内部小单元经营的方式 , 这个制度的核心是强预算与成本控制 , 在期初 , 确定各业务的预算 , 产品和研发只有很少的预算 , 或者几乎没有 , 然后业务预算中的一部分会作为研发预算 , 所以产研的预算主要根据业务来 。 在期末 , 业务根据产研部门做的需求和项目成本 , 将费用结算给产研部门 , 像公司内部的甲乙方 , 而业务预算的增加或者减少 , 会直接造成产研部门的增员或者裁员 , 这个模式下 , 产研部门的命运其实不是自主的 。 在这种情况下 , 与这个业务线对应的产研就会有些命运好一些 , 有一些命运差一点 。
产研的裁员数量 , 除了看对应业务的发展和预算外 , 还有就是产研团队内部的名额分摊 , 一个大部门内部的各条线 , 可能有裁员和招聘同时出现的情况 , 这时 , 新招聘的人头 , 总是要在某一级的组织内进行消化 , 可能是上一级的团队 , 也可能是上上级团队 , 也可能更高 , 人头总是需要其他的团队进行分担的 。
还可能出现其他情况 , 比如大团队的名额是确定的 , 但到底哪个小团队承担 , 需要进行argue , 这时要看团队领导的争取了 。 比如 , 有案例是 , 某团队有一个名额无处安放 , 大领导让下面的产品和技术的小领导之间进行商量 , 最终argue的结果是觉得技术可以部分接管产品的工作 , 产品人少工作过载 , 让技术直接对接业务 , 所以裁了个产品 。
所以在这个环节 , 除根据业务盘点结果外 , 还要看大领导和小领导的做事方式 , 团队之间的博弈 , 有些是有一定argue发挥的空间的 , 有些则没有 。
不要觉得裁员到此就结束了 , 业务、产研裁完了 , 接下来就是后勤 , 包括HR、行政、财务等岗位 。 很简单的道理 , 这些岗位是服务于业务的 , 业务缩减 , 辅助部门也要同步缩减 。 这跟扩张时 , 在业务、产研做战略解码的同时 , HR、财务也要做战略解码 , 扩充组织能力以支持业务 , 是一样的 , 在业务缩减时 , 也是需要进行战略协同 , 缩减对应的组织规模 。
虽然裁员执行 , 有时看起来是同步的 , 但都遵循一个主线 , 就是公司战略变化 , 进行战略收缩 , 无论是业务、产研、HR还是财务 , 都需要跟扩张时一样 , 都是战略分解执行的过程 。
怎么决定具体要裁谁?
这个环节 , 一句话就是:以绩效和人才盘点结果为参考 , 但直接主管具有最后决定权 。