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有人同行：找什么样的合伙人？薛兆丰教授在他的书《经济学通识》中说，“世界上没有人是绝对可靠的，但你必须与无数人合作来改善你的生活” 。你为什么想要一个伴侣？因为创业成功需要很多人的合作。
那么你在寻找什么样的伴侣呢？

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第一是人力互补.
如果你是一个擅长营销的CEO，你可能想找一个懂产品的合作伙伴。
举一个同样旅程的例子。2000年加入阿里巴巴。当时阿里巴巴的研发负责人是当时世界上最好的互联网公司雅虎最好的工程师。他的名字叫吴炯。受毛先生邀请担任CTO，CFO为蔡崇信先生。
2002年回到苏州，希望成为旅游行业的阿里巴巴。我就分析一下当时的现状。我擅长什么？我擅长营销和销售，包括建立企业框架。我错过了什么？我缺少负责研发的人。首先，我得找一个能补充我能力的人。我在互联网R&D圈不认识人。我只有我的大学同学张海龙，他学的是历史，后来是桐城的CTO，桐城集团的第二任员工。
我为什么要找历史生？虽然张海龙学习历史，但他特别喜欢计算机。他大三的时候在宿舍买了一台电脑，给我留下了很深的印象。创业的前三年，他基本每天都在办公室写代码。当然，因为他是历史出身，一开始代码水平非常一般，我们第一个网络平台上线也是一年半的时间。
第二个是价值观相近。
找合伙人的时候一定要深入沟通以下几个问题：为什么要创业？如何看待家庭？如何看待生活？世界观如何？钱呢？
第三个是相互信任。
我们可以看到，创业涉及到很多股权调整和利益分配。如果没有互信机制，即使你设计了完善的股权动态调整方案，公司最后还是做不好，所以互信很重要。
>第四个，就是先有共同利益，再有战友情谊。
这句话我在销售模块的课程中反复强调过。一个创业团队必须清楚，先有团队的集体利益再有情谊，所有的感情都是在争取公司的集体利益过程中产生的。
这里再举一个例子。假如你是CEO，公司占股60% 。你找了一个大学同学来担任CTO，你计划分给他15%的股权。那你要和他讲清楚股权的给予方式：15%股权分三年给予，每一年对应公司业绩目标。如果他是CTO的话，第1年、第2年、第3年分别要完成什么样的研发平台。
如果他完成了第1年的目标，那么你就应该给他5%的股份。第2年又完成了，你就把5%再给他。第3年随着公司平台的上升，他觉得好像没有太多兴趣想退出，怎么办？因为创业之初就讲好的，所以你就把本来该给旧CTO的第3年的5%股权，给到新CTO 。
这样的话大家之间清清楚楚，先追求了公司的共同利益，然后在这基础上我们再谈合伙创业的这种情感。
第五，一定要先讲清楚如何散伙，再谈怎么样合作。
在创业之初，完全可以先通过章程、合伙协议讲清楚如何散伙，再谈如何合作，这一点我觉得非常重要。

如果你找到了人力互补、价值观相近、相互信任的合伙人，但是在一开始的时候你拉不下脸先讲好如何散伙，你觉得股权反正差不多就行了，在中途你又不能够斩钉截铁地像张勇、俞敏洪一样把股权重新划分，那么创业是很难走得长远的。
有树可种：做什么样的事？

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这个板块我在战略主题课程中讲了很多，如果大家能够理解战略模块里面讲的流量红利和行业毛利，我相信对大家确定公司的战略，甚至确定个人的发展战略一定是有非常大的帮助。
这本书里讲到一点：商业模式不同，人在其中的价值不同，股比就不同。这一点我觉得是非常有道理的。
如果你的企业是资源驱动型企业，你公司其中的一个合伙人手里有很多资源，大的结构，这个结构占到公司营收的50%以上，这时候他要占股20%，我觉得是可以的。
如果你的公司是资金驱动型企业，那么谁出钱多，谁就在里面占股比较多，这个是也是比较正常的。
第3个类型，叫人才驱动型企业。同学们一定要记住，如果你做的企业是一个人才驱动型企业，那么真正干活的人，比如CEO、CFO等一定是出小钱占大股，而资源方或资金方，则是出大钱占小股。因为人才驱动型公司最值钱的是CEO的团队，所以一定要让CEO成为公司里最大的股份持有者。
有果可分：股权如何设计

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雷军说过，在今天的中国互联网创业中，绝对不可能有人拥有100%的股权，还把公司做好的，这一点我也是高度认可的。
1、分享股权才能够分享梦想。
2、认识自我，认识同伴。
3、聚共识，讲法律，可调整，落文字。
4、能赚钱的公司可以活下来，会分钱的公司可以活长久。

股权怎么搭建——

避免均分；
避免一股独大；
三人合伙合理的占股比是7：2：1 。

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