超市生死为何系于供应链？( 二 ) 编者按：本文来自微信公众号

另一方面，零售也是一个低利润行业。一般低利润的行业能够做大做强，势必要形成规模化效应，可规模化一定会给经营管理带来更大更多的复杂度。
零售业的核心是供应链效率，而供应链的核心是复杂度的管控。笔者认为，一家零售企业的倒下或许不是因为没有客流，而是因为没有做好复杂度的管控，让规模效益成负。

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图/后疫情时代，零售供应链面临着挑战
零售供应链的复杂程度除了取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量，还取决于商品及供应商管理的数量，与市场的宽度和纵深息息相关。
复杂度的呈现通常是日积月累的结果，它不仅来自公司大大小小、成千上万个决策，来自销售人员接下一个又一个非标的业务，来自采购人员导入一个又一个供应商，更来自财务营运提出的各种各样的制度和标准。
为什么复杂度这么难管控呢？用一个最常见的案例来说明：
（1）复杂度首先是由行家制造的。
零售企业的营销部门通过他们的专业性和职权力告诉采购部门：“顾客说我们的小龙虾买回去加工太复杂，我需要你导入小龙虾半成品来降低顾客的加工成本。 ”
采购部门：“为什么要增加单品呢？”
营销部门：“这是顾客的需求，必须要满足，否则我们将会失去顾客。 ”
（2）复杂度的增加一般都是出于善意。
采购部门基于营销部门的意见，于是导入了一条新的供应商，从建档、订货到结算……一系列的过程无形中增加了业务复杂度。
至于这种复杂度后期会带来更高的销售，还是更大的库存，却无人权衡利弊。
（3）没有办法去衡量复杂度的投入产出比。
门店引入了新的小龙虾产品后，小龙虾消费人数从100人增加到了150人，看似销售提升，但背后的真相是，一位消费者的需求满足从之前的1只单品，变成了得靠2只单品来满足，这个投入和产出是否为正比？
这一点，很多零售企业既没有意识到，也没有进行深入核算。
零供博弈背后的供应链管理采购部门最擅长通过谈判博弈来为企业增加利润，但这也会带来负面效果。为什么这么说呢？
站在不同的角度，会有多种解读。基于供应链管理视角，零供博弈关系是造成牛鞭效应的罪魁祸首。
当然，造成牛鞭效应的原因有很多，跟零售企业息息相关的原因就是信息不同步。

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零售企业经常做的一件事情就是，马上要做一场活动了，对于一些活动商品，采购们要么选择保守下单，要么选择多采购。
结果是，活动做了一半，商品要么不够，要么就是多了。不够的，紧急找供应商要货，不满足就考核；多了就一股脑退给供应商。
循环往复，供应商就学聪明了，要么给你多备一些，要么给你少备一些。双方在一来一回的博弈谈判中斗智斗勇，谁都不再去关注到底真实需求是多少的问题。

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图/零售领域的牛鞭效应
这自然就产生了牛鞭效应，商品库存永远与市场真实需求不匹配。这种信息不匹配导致的大库存或者0库存，将会蚕食掉零售商那微薄的利润。
减小牛鞭效应的关键点，还在于供应管理和供应商管理。
供应管理是指，要加强从预测、计划、采购、物流、销售、售后等一系列供应链条上精细化、标准化和流程化的管理。供应商管理是指，要加强对供应商分类、评估、选择、绩效等方面的灵活性、可控性和合作性的管理。