华为历史性巨变：余承东十年磨一剑，终端业务 “涅槃重生”( 二 ) 华为消费者业务BG

由此，华为终端体系在组织结构层面进化成了以面向消费者为核心的ToC业务板块。
曾经的ToC“独立王国”
对于华为这样的企业来说，从ToB到ToC ，是一个重大挑战。
很简单，华为自成立以来，一直做的是ToB业务，其核心在于服务好运营商和企业客户；就手机业务而言，在“遵义会议”之前，它无需直接面对成千上万的消费者，也不需要花钱建立品牌认知和维持渠道运行。当然，它也可以“闷声发大财” ，保持低调即可。
但是，如果面向ToC ，华为必须学会面对媒体——对此，任正非本人也认识得非常清楚，他公开表示：
只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的。没有渴望和客户见面的干部，立即从行政职务上退下，害怕和媒体接触的，你也别做行政干部。渴望成功，才是华为人的本性。
坦率地说，余承东固然是一个渴望成功、敢于奋斗的典型的华为人，但是在领导华为消费者业务的最初一段时间，他也犯了不少错误，交了不少学费——好在华为有足够的家底，而任正非对他有足够的支持，让他带领华为在ToC业务去试错、去学习、去提升。
比如说，作为华为消费者业务的绝对核心，手机业务其实是经历了两到三年的挣扎才渐渐能够立起来，按照华为官方的说法：
自2011年起，华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路；2012年，实现品牌、产品、渠道三大转变，并坚定实施精品策略，推出D、P系列精品旗舰手机；2013年，在全球市场初步构建起公开市场能力；2014年，伴随着4GLTE的迅速发展，凭借着在4GLTE领域的核心专利优势，华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇，实现了收入和利润的双丰收。
【华为历史性巨变：余承东十年磨一剑，终端业务 “涅槃重生”】需要注意的是， ToC性质的华为手机业务一路狂奔，与华为ToB的底层创新业务是并驾齐驱的；不仅如此，即使是在ToC体系下，华为也在海思芯片层面进行技术创新。
比如说华为将手机芯片业务从海思体系转移到手机公司来做，手机公司还给了海思前期投入以数千万美元的费用，基于这个前提，华为手机业务在快速发展的同时，其手机SoC芯片业务也在迅猛发展， 2014在品牌层面变为“麒麟” ，并且在后续的不断发展中成为与苹果、高通、三星等世界级巨头旗下相关产品并驾齐驱的高科技产品。

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所以某种程度上，华为消费者业务的发展，也是站立在华为整个技术体系的支撑之下，这也是华为相对于小米、OPPO和vivo等后进厂商的优势所在。
当然，华为消费者业务一方面受益于华为平台，但另一方面也为整个平台的发展做出了巨大贡献，这至少可以体现在营收层面：
2011年，华为消费者业务的营收为446.2亿元，占据总营收的21.88% ，但那一年华为的净利润出现了52.9%的同比下滑，很明显是因为手机业务导致的亏损——但是到了2018年，华为消费者业务的营收达到了3488.52亿元，营收占比达到48.4% ，而华为在这一年的净利润同比增加了25% ，这其中华为消费者业务功不可没。
需要说明的是，在2018年，华为还在全公司进行了架构调整，成立了ICT基础设施业务管理委员会和消费者业务管理委员会，其中由后者直接来管理消费者BG ，某种程度上，这也增强了消费者业务在华为体系下的“独立王国”的意味。