创业|创业是件忧伤而又明亮的事情( 四 ) 美团|任正非|稻盛和夫

一直到2005年12月，正式成立了第一个创业项目校内网。
但是因为缺乏资金难以为继，他们很快就坚持不住了，将校内网以200万美元卖给了陈一舟，陈一舟经过整合，将校内网更名人人网，并在2008年获得软银孙正义的4.3亿美元融资， 2011年在美上市，市值一度高达70亿美元。
之后，王兴又做了国内第一个微博类网站饭否网，结果因为政治问题被强制关闭了500多天，重启之时新浪微博已经崛起，饭否网再无生存空间。之后的海内网，则是被开心网打败。
几次创业的失利，尤其是饭否网，让王兴重新进行了一番自我思考。美团之前的王兴，是一个理想主义者，是一个极客，他认为在互联网时代， “信息沟通成本理应趋向于零” 。美团时期，他开始学习传统商业的管理规则，用数据驱动运营效率并降低位置感，开始更多地用商业思维来推动自己的极客理想。
但他仍然始终认为“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变” 。
2010年，王兴再次踏上创业征途，创立美团。这个时候的王兴，资金、人脉、影响力和经验都有了充分的积累与沉淀，又是较早进入团购行业的人，美团初期发展很顺利， 2010年2月成立， 2010年年底就完成了A轮1200万美元融资。
但团购的风潮远比想象中来的迅猛，最火爆的时候，市面上平均每天可以增加10家团购网站，高峰时期达到5000多家。到了2011年上半年，成立一年的美团短暂登上团购NO.1之后便被拉下马。堪称中国互联网创业史上最疯狂也最残酷的“千团大战”拉开了序幕。
竞争中，什么问题都会出现。 2011年2月，刚刚与美团达成合作不久的冰淇淋企业DQ宣布与美团的团购合作无效，当时已经有超过1.2万用户在美团上团购了优惠券，结果突然被告知无法使用，美团收到大量的投诉。
如果不能妥善解决，将会对美团造成极大的负面影响。经过反复讨论，美团确定，在B端客户与C端用户利益发生冲突时， C端用户放第一位，在其后，商户第二位，员工第三位，股东第四位，王兴只能排第五位。
美团决定先对用户进行赔付，一次性向已经购买DQ优惠券的用户每人返还50元，然后再与商家进行交涉。
在此之后，美团紧接着宣布了一项新规则，即对于团购后没有消费的用户，平台给与全额退款。当时这一动作让美团的账户里减少了1000多万资金，还被同行嘲讽，被商家埋怨。
但是美团坚持了下来，并且不久之后，这条规则被同行纷纷效仿，甚至成为国内团购行业的一条通用规则。美团“多此一举”的动作并没有“吃力不讨好” 。在2011年、2012年团购打的最为火热的时间段里，美团连续获得第三方机构团购网站消费者满意度调查的评分中第一名。
还有一件事，想要把团购做好，注定无法像很多互联网企业那样做的很轻，它本身就是一个很重的行业。 2013年，团购行业寒冬来临，团购网站成片倒下，美团的优势显现了出来。首先美团在技术上的投入足够大，系统成熟，因为在同行血拼广告大战的时候，王兴自己坚信技术才第一生产力，苦练“肌肉” ，而当时有对手从美团挖人，挖走的还只是销售人员，他们并没有意识到美团做事的核心逻辑是什么。
第二，现金流，互联网创业的一个最大的特点就是不断烧钱续命，在寒冬到来之际，王兴做了一个动作——晒账户余额， 6192.2122万美元的现金储备，让上游的商家们清楚地看到了美团的运营状态是很健康的，管理和运营效率是高效的。同时王兴也表明观点，认为当时整个团购行业过于浮躁，没有一个踏实做好服务的正确价值观。这个做法在很多同行乃至行外人看来，略显幼稚，但却明显提升了合作伙伴对美团的信任。