以中式烘焙为例，看新周期下的老品牌新做与新品牌破局( 三 ) 弘章资本创始合伙人翁怡诺“

梳理下来，唐饼家品牌展现的就是：高端手工蛋黄酥为主，价格也比较贵，唐朝宫廷风范，更加优质。

文章图片
整体做下来我们自己有个体会，就是老品牌新做其实非常痛苦，我们称之为“系统工程” ，你要去研究已有价值在哪里。
首先，在战略上要考虑定位问题。
如果定错位了，留给消费者的认知体系和我们想做的事情就是错位的，所以要重新定位精准，是非常重要的工作。
第二是渠道，老品牌新做的点往往在于渠道端的创新，当年赖以生存的渠道力在下降，所以需要拓展新的流量端。
我们在电商等各种新渠道都在拓展，而且形成了不错的销售增长。
当我们把这些东西想清楚以后，最难的就是人。老品牌企业里的人对产品的理解往往会非常固化，有很多边界没法突破。
特别是在渠道上面，原有渠道受到限制以后，基本没有能力去拓展新的渠道，所以在渠道端引入人才、投入资源去拓展，提升管理运营能力，是非常不容易的一件事情。
而且很多老企业是没有现代管理制度的，本质还是产品驱动，但是今天企业的竞争一定是多维度的，甚至于内部供应链端的精益化都是需要提升的点。
所以在运营这块，当我们把品牌营销梳理好以后，真正难的是在于内部，需要真正的流程再造，在前端运营上重塑内部的组织管理。比如原来没有电商团队，加了电商，量起来之后问题会很明显。
为什么你的供应链会崩掉呢？因为电商的流量塑性是脉冲性的，和原来前店后厂的交货逻辑非常不一样，这就需要整个系统兼容电商流量脉冲性的管理，对于一个企业来说，这是个巨大的流程再造过程
。
再比如数字化，所有的品类、成本管理能不能在一条线上用同样的数据语言去分析？我们光在数字化转型上就用了整整一年半的时间，更不要说未来的精益化运营。
所以在整个过程中，可能会出现组织磨合、战略激进、成长节奏出错等等各种困难，这是非常复杂的“系统工程” 。
对于老品牌新做这件事情，我们做了13个维度的诊断流程，分成业务流和能力流。
在业务流上，我们重塑了产品和市场、供应链端、生产管理和成本控制等等，都是很精细的提升和变化。
特别是库存和物流，物流受制于当年的工厂格局，今天还没完全解决，需要重新想办法。
在能力流上，我们赋予了数据可视化、组织力提升、IT和企业文化等等能力，以支撑品牌的持续性发展，在过去两年里对整个公司做了大量的全新投入。

文章图片
总体来看，今天的新老品牌无论是高歌猛进，还是碰到短期问题，我觉得都是时代的产物。
如果大家都在做新品牌创业，就说明这件事情的壁垒也许没有想得这么高，所以做的人才会这么多。
这里面的核心是你有没有能力快速形成规模，收入和增长永远是我们衡量价值发现和价值创造最核心的点。

文章图片
我们看老品牌复盘的时候有一个感受，就是这些老品牌当年也都是被人追捧的网红，有它自己的特质。
它在产品上的创新，可能是颜值、包装、口味、风味或者售卖形式在那个时候非常突出，所以形成了老品牌的沉淀，但是过程中碰到的问题，也一定是今天所谓的新品牌在未来会碰到的问题。