同样,当全球SaaS 50强的总市值超过万亿美元时,国内的SaaS企业还在争论,是做通用工具好,还是做垂直业务行得通?是把SaaS卖给大企业好,还是销售给SMB更容易?诸如此类的卖软件问题。
这并不是说国内的企业软件毫无价值,而是说软件在国内的企服领域,没有那么大市场空间;从全球看,软件行业也已经进入了永久成熟期。
这种情况下,SaaS再掺和进来,一样是没有出路。
从经营目的看,一家软件企业和一家SaaS企业是不一样的:一个是“我们能卖出多少软件?”;另一个是“ 用户究竟需要什么服务?”。
如果这两者的差别没搞清楚,就会造成对SaaS服务条件的自我设限,自己把路给堵死了。
比如:企业需要达到一定规模,必须管理规范,信息化基础成熟,员工需要有良好的使用习惯等等。
其实,这些只是企业软件的使用条件,它们跟服务没有一毛钱关系。
因为服务只是SaaS业务的必要条件之一,所以只靠服务还不能将SaaS闭环为一个高效的生意。
因此,我们还必须搞清楚服务所关联的收入模式,也就是订阅。
三、订阅的本质与服务一样,订阅也不是什么新鲜事,它也存在上百年了。只是最近订阅的概念又被炒得很热,甚至出现了“订阅经济”一词。
实际上,就单纯订阅来说,它只是一种模式而已,称为订阅经济就有些夸大其词了。
其实,订阅概念变热,主要是数字化的结果。也就是说,因为有了数字化,无论是订阅的内容、还是订阅的方式,都发生彻底地改变。
虽然事事皆可订阅,但并非所有的订阅都有意义。
比如,那些一次性的交易,如软件订阅的意义就不大;而那些连续性的服务,比如SaaS,最好的的交易方式就是订阅。
现在仍有很多SaaS创业者认为:把标准软件放到线上,然后按年进行收费,这就是SaaS的订阅。
只能说这形似SaaS。如果只是改变收费方式,无论是软件、还是SaaS,对经营结果不会产生任何影响。
SaaS的订阅模式,决定了SaaS商业模式中的盈利模式。
因为订阅形成了可预测的经常性收入,所以SaaS才受到各方的追捧。
订阅模式的价值远不止在收入层面。实际上,订阅的商业本质,是与客户建立和维持持久的联系,这才是订阅的商业价值。
正是服务+订阅的商业组合,让SaaS具备了客户的深度变现能力。
最后,我们看一个把订阅模式做到极致的SaaS企业:Adobe 。它把订阅收入占比从0%做到90%,只用了三年时间。
订阅业务的成功,使其在资本市场也获得很高的公司价值。刚看到其当前的市值为2770亿美元,稳居SaaS TOP 50的榜首。
四、SaaS实战,需要什么样的组织和运营逻辑?服务和订阅,只是SaaS商业模式成立的必要条件;一个SaaS要想成功,还需要其它充分条件。
比如说,并非所有的SaaS服务,都能产生持续订阅。也就是说,用户只为其必需的服务买单,而不是为创业者自认为的好产品买单。
实际上,很多SaaS创业在选择目标市场时,就种下了失败的种子。这件事放在全球来看,也是SaaS创业失败或走不下去的最主要原因。
有调查数据表明,超过50%的SaaS创业失败,都是因为no market need,这个比例在国内应该会更高。
关于SaaS的业务目标定位,也就是“做什么”的问题,本身也是SaaS创业训练的一项重要内容;即必须提供一套市场选择和验证的方法。在我的《SaaS商业实战》一书的第五章中,有详细的讨论。
又比如,并非所有的订阅业务都能产生好的收益。
订阅收益的好坏,受到订阅用户数、每用户贡献值、客户生命周期等因素的影响。这又引出了另一个更大的话题,即经营好一个SaaS,需要什么样的组织形式和怎样的运营逻辑?
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