st任正非：我创立华为31年，面试过4642人，选人我只看4个指标

韦尔奇说：“先人后事。”华为完美地诠释了这句话，因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才，再有业绩这个道理。对于很多企业来说，人力资本的ROI（投资回报率）是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：

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1.精准选才很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。。那么华为是如何精选人才的呢？华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R值的是结果。华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。

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领导力和管理能力是不一样的。领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：一、对于新进的员工，采用思想导师制。新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”，他都会不适应。因为环境差异太大。而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。
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二、对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划。空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。对此，华为用了两种方法来降低了他们的死亡率：1、给他们三个月的目标岗位的钱。2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。三、对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划。管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开。