互联网创业|数字化转型究竟是什么？怎么做？( 二 ) 互联网创业

真正的数字化红利不应该是流量红利，而是两位老师都提到的 “企业数字化”和“产业数字化”的红利，说白了就是数字化管理、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事，而是打通了供需两侧，实现整体提效，一定需要企业进行长期主义的投资。彭老师觉得这是蓝海，我很认同，但这种长期主义的蓝海，有多少企业会坚持呢？我不太乐观。总之，在数字化转型的浪潮中，跟风的和清醒的都有，但后者是少数，他们会更早抵达数字化，会是赢者通吃的行业引领者。
问题：这些企业的数字化转型是从什么方向切入的？如数字化营销、工业大数据、数字化管理？结果如何？
陈：大部分的企业数字化转型都会从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。
这些企业的实践，以业务数字化作为切入口，就不仅仅是数字化营销，而是包含了与业务相关的各个部分。他们会组合数字化营销、工业大数据，把线上与线下的业务场景打通，运用数字技术赋能给合作伙伴，形成全价值链的价值共生，并借助于技术平台，全面赋能组织流程与组织成员的价值活动。这些举措会实现以“顾客价值为中心” ，形成“端到端”的管理重构，释放全价值链的协同效率。
彭：的确如此。企业的数字化转型往往是从企业的业务与运营体系入手，实现从消费者需求到生产者供给的“端对端”的拉通连接，再延伸到产业生态的连接共生，这是一个系统工程。
数字化本质上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。
目前，许多企业数字化转型升级还是执行乏力，效果不佳。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非长期战略，急功近利，准备不足。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共识，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计。三是数字化的管理地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失。一遇到问题就往回走，不愿持续推进与投入。
穆：的确，这一项系统工程的难度是“地狱级”的。最初，大家都图快，想做数字化营销，后来发现，光做数字化营销不靠谱，需求侧拉着供给侧也要数字化。最初，大家觉得是IT问题，而后，牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是，数字化转型成为了系统工程，自然，很少有企业能够轻松驾驭。
彭老师找了企业数字化转型失败的底层原因，这很有道理。但我更希望找到一个关键的堵点，打通了这个点，数字化转型就能迎刃而解，或者说，以这个点来切入，更能事半功倍。在我的视野范围内，这个堵点应该是“数字化管理” ，大多企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓产业数字化，但要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的管理却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走不通。
二、数字化转型不仅仅是IT升级
问题：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象，三位老师怎么看呢？