产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面( 二 ) 编辑导语：在IPD集成产品开发

4.产品开发脱离市场造成的严重损失
没有建立起以市场需求为核心的决策立项机制。
5.混淆技术预研与产品开发带来的风险
技术预研是企业对尚不掌握的新技术、新理论进行超前研究的过程，这是一项探索性、开创性的工作，时间长短难以控制，研究结果也难以预测。而产品则要面对激烈的市场竞争，对开发周期和投入资金有很高的精度要求。如果混淆了技术预研与产品开发的界限，在新产品开发中附加很多技术预研的工作，将会使产品的开发时间和所需资金变得非常不可控。另外更严重的是，若技术预研的成果没有经过任何市场验证就使用到新产品中，大规模商用后暴露出问题将会给企业带来更大的损失。
6.不利于产品的独立核算
在传统的开发模式中每个业务执行部门要同时承担多种产品的任务，被作为成本中心来管理，难以按产品型号在业务执行部门进行产品的独立核算，出现“成本大锅饭”的分摊制。不能对产品的全成本进行准确分割，也就无法对产品进行独立核算，无法准确知道每款产品盈亏情况，导致企业经营的盲目性。
二、集成产品开发模式的基本概念
1.新产品开发是一项投资决策
IPD模式十分强调对产品开发进行有效的投资组合分析，以投资回报为依据决定是否对该产品立项开发，并在开发过程中设置许多技术评审点和决策评审点，通过阶段性评审来决定该新产品开发项目是继续、暂缓、终止，还是改变方向。
2.基于市场的开发
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此， IPD将商机的把握、商业模式的确定、市场需求的分析、产品的定义作为流程的第一步，强调从开始就把事情做对。
3.跨部门的协调
IPD采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4.异步开发模式
通过严密的计划、准确的接口设计， IPD模式把原来许多后续的串行业务提前，改为并行流程，这样可以大幅度缩短新产品上市的时间。
5.技术重用性
IPD采用公共基础模块（CBB）及平台化设计理念来提高产品的开发效率。
6.结构化的流程
新产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化和过于结构化之间找到平衡。
三、集成产品开发所需的组织支撑

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1.集成产品开发模式的组织架构
IPMT是决策管理团队，由企业决策层指定人员组成，一般是各职能领军人物，职责是确保企业有正确的产品定位及规划，保证项目资源到位、控制投资方向。其在组织上是一个虚拟的团队，平时都有自己的本职工作，只有当IPMT需要开会决策时，成员才聚集起来行使IPMT的权力。
PDT是具体的产品开发团队，是执行团队，作用是制订具体的产品策略和产品开发计划、执行产品开发计划、确保按计划及时地将新产品投放到市场。
PDT是一个依产品线的建立而动态组织起来的实体组织，成员在产品开发期间一起工作，由PDT经理全权负责。
当IPMT决定立项组建一个新的产品线时，就要从各个业务执行部门及部分必要的职能部门中，调配相应的人员加入PDT组织中来。
参加PDT的人员需要接受双重领导，这些人员本身的归属还是原来的职能部门或业务执行部门，只是被借调到PDT之中来工作，日常的工作接受PDT的指挥与考核，但如果该人员不能胜任PDT的工作， PDT有权将该人员退还给其原部门，并可要求该部门再重新派遣合适的人员参加PDT工作。