产研|产研实战：30分钟了解——基于IPD的产品研发管理

编辑导语：相比软件产品，硬件研发企业采取集成产品开发模式，在提高产品的适用性和抗风险性上有很大帮助。本文介绍了集成产品开发的基本理论和实际推行的经验，希望对你有所帮助。

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在自己从事产品研发实践和管理的十几年职业生涯里，经历过以瀑布式开发为主导的产品研发模式，经历过以敏捷开发为主导的产品研发模式，其相应的背景也是在软件项目和互联网软件平台为主导的情境下。
但是当企业产品主要是硬件的研发、生产、销售时，经历的却是以IPD（集成产品开发）为主导的产品研发模式。其实自己经历过对IPD的抗拒，慢慢地适应，到着力推行的转变。
作为一个软件开发工程师出身和大部分时间在做着互联网平台产品的管理人员，一直觉得IPD的流程过于繁重，会影响产品开发效率以及拖慢对市场变化的快速响应，但是在亲自遭遇了几次硬件产品的市场折戟和品质问题时，深刻体会到了IPD对硬件研发企业的适用性和抗风险性。
仅仅提一个问题我想大家便可以体会——软件产品发布以后遭遇市场或质量问题，可以较低成本地升级更改后再上线，但是硬件产品呢？
其实在仔细了解和实践IPD后，发现IPD的理念和敏捷开发理念在本质上是基本一致的，比如以市场需求（用户价值）为核心，将产品开发看成一项投资（商业价值），通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付）。
另外IPD与敏捷一样，是一种思想（模式、理念和方法），而不是狭义的流程复制，我们可以借鉴其思想对流程进行定制化改造以适用相应的团队规模、不同的产品开发。
今天想讲解一下IPD的基本理论和介绍一些自身对IPD推行的经验。
一、何为IPD？在IPD的实际推行中也许会受“产品开发”这几个字的误导，上到公司高管，下到基层员工往往会狭义地认为IPD仅仅与研发组织相关，IPD的主导人也往往是研发人员，最后导致IPD的实施仅是局部的研发体系优化，但最终效果却取决于“木桶的其他短板”。
来看看IPD的定义：集成产品开发管理（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB（公共基础模块）和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。
实施需要具备的前置条件，执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组：

财务重组：将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；
市场重组：以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；
产品重组：产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB基础上进行异步开发；
流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。

可见IPD是与企业的各级人员、各个职能方向、企业整体运营管理均有深刻联系的。
实际推行的经验：从华为的推广经验来看，推行IPD的第一步是“松土工程”，也就是要求与IPD相关的所有人员特别是企业高管，一定要了解并且深入理解IPD的核心思想，知其然知其所以然。成功推行过IPD的咨询公司和企业也把对IPD的理解列为推行成功与否的首要条件。
另外，既然涉及到种种公司级的重组和变革，注定了推行IPD还是企业“一把手”工程。
二、产品战略管理产品战略管理要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台以及人员能力提升和资源配置策略，又再次强调了其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。