以上服务体系，与饿了么此前制定的标准如出一辙。巧的是，这与美团的打法一脉相承。
2020年9月，美团前二号人物王慧文在清华开了门名叫《互联网产品管理》的课程，引起了众多互联网人的关注和讨论。该课程中曾提到一个美团的经验：后发优势。
先发优势很好理解，即先发者获得了创新者的标签，吸引了领先的人才，提前知道了有什么样的坑，可能积累了不平等的战略资源。商业领域内，先发者优势十分重要。
不过，王慧文认为，后发者亦有优势——先发者已经教育过资本和市场，后发者就不需要再去做痛苦的说服工作：有前人趟路，后发者就确信，这件事是可行的，剩下的就只是把可行的办法找出来。
可以发现，利用后发优势“摘桃”的打法，从到店团购到社区团购，从充电宝到网络打车再到共享单车……美团业务的发展伴随着这一路径依赖，在星巴克这件事上也不例外。
拿饿了么来说，与一个高标准、高要求的行业领袖级客户，一同打磨出一套新的商业模式，需要倾注大量的人力、物力、财力。经过千万次打磨，饿了么与星巴克做成了专星送，实现了从0到1，这个过程必然伴随着痛苦的磨合以及市场教育的投入。
但对于美团，利用后发优势接入，免去了这些趟水反复打磨的过程，无疑走了一条捷径。
在《创新市场论》一书中，作者谈到以硅谷为代表的美国创新市场的培育与形成时提到：
“美国硅谷创新领跑全球，其崛起及成功的根本原因是以一流大学（斯坦福大学）、一流科研人员与初创企业为核心主体，以自由开放、鼓励创新、包容失败的创新文化为基础，构建了一套各主体紧密合作、相互促进的生态系统，形成了一个世界瞩目的创新市场”。
放之此事，从商业行为来看，“走捷径”无可厚非，不过怎样能带给星巴克新的创新服务和价值，是“美团们”早晚要解决和面对的命题

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