业务|传统企业里，产品经理失去了话语权( 二 ) 顺为资本|斯坦德|施耐德|ict|中

IT部门，关注技术实现，是需求的实施方。业务部门是需求源头，是需求的提出方。这意味着什么呢？这意味着被归属到IT部门的产品经理失去了对需求的控制权。直白地讲，就是需求不再由产品经理来输出。
需求源头的改变，不是产品经理失去需求控制权的根本原因，产品经理岗位的归属才是！
在少数把产品经理归属到业务部门的传统企业里，完全可以由业务人员提出业务目标和需求意向，然后再由产品经理根据这些信息和当前产品的状况进行分析，梳理出最终的需求并推动落实。
实际上，把产品经理归属到业务部门的传统企业就是这么做的。在这个过程中，产品经理依然掌握着需求的控制权。然而，在大部分把产品经理归属到IT部门的传统企业里，境况则完全不同。
在把产品经理归属到IT部门的传统企业里，需求由业务部门来提出、控制、发布、推动，IT部门接到需求以后来进行实施。发现什么问题没有？这不就是传统企业的标准做法吗？引入产品经理岗位，并没有对整个需求研发流程起到任何改变。自然，产品经理的主要任务也就变成了实施。
当然作为产品经理的你，可能会觉得匪夷所思，觉得“实施”这个字眼怎么能落在产品经理的头上？
不妨细想一下，身处IT部门的产品经理，能做到对业务部门的需求指指点点、为了用户和体验提出新需求从而对实施方案和质量提出更高要求导致增加项目风险吗？如果这么做的话，能得到业务部门领导的认可还是能得到直属IT部门领导的认可呢？
实际上，产品经理被归属到IT部门以后，这个岗位的职责目标就连带着、被动地、潜移默化地被定义为了产品设计，而不再是需求。
由此，你会愈发感受到“组织”的重要性。有什么样的话语权，是岗位的职责决定的，而话语权的落实，却是由组织来保障的。产品经理进入传统企业后，归属于什么样的组织，影响极其深远。
三、业务经理和项目经理直接对接，产品经理变成夹心层产品经理归属到IT部门，而这里是项目经理的主阵地。
在引入产品经理前，业务经理和项目经理直接对接。而引入产品经理后，业务经理基于实施决定权还在项目经理身上的现实、项目经理基于不想失去话语权的考虑等因素，依然是业务经理和项目经理直接对接，而这会让产品经理变成业务经理和项目经理之间的夹心层。本质上，这是由于开发资源不归产品经理调配引起的。
业务经理和项目经理直接对接，会给产品经理带来信息的匮乏，而这对于产品经理来说是致命的。
信息，是产品经理的重要生产资料。广泛的业务资料、充分的项目信息、及时的高层动向、广阔的头脑风暴、密切的需求研讨、隐秘的竞争对手动作，是产品经理必备的信息基础。甚至公司的财务、融资等信息对于产品经理也是有益的补充，可以辅助产品经理的策略是决定打小仗还是大规模战争。
信息缺失或者封锁，对于产品经理来说是灾难。这将会导致一系列的严重问题：要么做的产品方案不是最优，要么判断失误做了不该做的东西或放弃了该做的东西，要么脱离公司业务轨道跟着竞争对手跑。失去了信息的产品经理，就像失去了指南针的航海者，在茫茫大海中不知该往何方。
在互联网公司，产品经理享有信息的充分知情权。
高层的战略指示、各领导层的目标下达、产品经理们热烈而开放的头脑风暴和需求讨论、一手的用户访谈、各大论坛用户的真实反馈、组织运营的活跃用户群、竞争对手的贴身博弈和密切关注，这些信息能让产品经理拥有更加全面、更加客观的信息，足以保障除认知层面以外产品经理对产品的判断不会因为信息方面的原因而发生错误。