创业团队的作用创业团队的地位是什么 _生活百科

前言
企业成立初期，除了一人有限责任公司和个人户外，一定无法规避一个问题，那就是股东之间如何确定相应的股权比例，股权比例合理与否直接关系到企业后续的发展和走向，从而避免“兄弟合伙、敌我分离”和平均主义，被外部投资者控股公司或垄断的控股理念。本文对创始人的控制权做了简要说明，但分析可能不太全面，请批评指正。
正文
当羊一起走的时候，你会发现前面总有一只羊，而且这只羊是相对固定的，起着主导作用。放牧时，只要把羊管好，羊群就不会迷路。这只羊被称为领头羊。同样，一个企业的发展离不开领导者，也就是领导者。创始人要学会掌权，学会放权，这样工作才能进行得相对顺利，公司的发展才能良性。其中最重要的一步就是如何分配相应的股权，这将直接影响到后续创始人对企业的控制权及其发展。当然，影响公司发展的因素有很多，不仅限于这一点，但笔者认为这一步就像下棋的第一步，第一步走得顺利，后续只会事半功倍。
抽样调查显示，与欧美国家相比，我国民营企业的寿命很短，平均生存时间只有3.7年，中小企业的寿命更短，只有2.5年。企业寿命短的原因有很多，其中股东之间的冲突对企业来说是最致命、最具破坏性的。除了一人股东制，多股东制企业股东冲突的概率几乎是100%，例外很少，股权结构的不合理设计必然导致股东之间的冲突。[1]结合现有的一些案例，在创始人早期分配股权时，笔者认为往往存在以下问题：
一、平均分配股权
中国人自己的谦逊精神，让很多创始人认为人人平等。自然要考虑到兄弟朋友之间的感情。如何让每个人都没有意见，才是每个人得到东西的最好方式。是一样的，两个人各占一半，三个人各占三分之一，四个人各占四分之一。这种分配确实是公平的。创业之初，没有人会得罪任何人，但这个所谓的”，这方面有很多实际案例，比如海底捞、NVC灯饰、功夫、新东方。
以NVC照明为例，创始人吴长江于1998年与另外两位同学港督、胡永红(各出资27.5万元)在惠州创办了NVC照明。从股权结构来看，吴长江占单一大股东的45%，与两位同学的持股总数相比，他也是小股东。根据吴长江对自己创业过程的后续反思，“当时达成了一致。”[2]企业成立之初，三大股东优势互补，胡永红负责营销，吴长江负责工厂管理，港督负责资金和政府资源配置。正是在这种“有控制但被限制”的结构下，企业立即步入正轨，越做越大。然而，随着企业越做越大，股东之间的分歧悄然变大。首先，三位股东对于如何用钱有不同的看法。吴长江总是想把企业
做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东希望赚了钱要分红。2005年，吴长江主导雷士进行渠道变革，三位股东矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案，最终三位股东不欢而散，引发了雷士照明的股权纷争。
二、完全绝对的控制权
所谓完全绝对的控制权，意味着一家独大，创始人一个人说了算，体现在股权分配上，这类企业的特点是要么不找合伙人，哪怕找合伙人也只是分配一点点股权，好比创始人99%，其他股东1%，或创始人98%，其他股东2%，很明显这样的股权架构创始人完全可以一言堂，这和一人有限公司其实就无多大区别，甚至还是有“单枪匹马走天下”的意味。这类的股权架构会导致一个问题就是小股东不受重视，小股东虽有股权，但形同虚设，也达不到激励作用，如果是这家企业的小股东，相信在工作的积极性上会相对受影响，很难做到小股东将自身利益与企业利益相互捆绑，企业的发展完全靠创始人一个人的思路，这样可能就会导致企业的发展之路越走越窄。
三、外部投资人控股公司
很多创始人在一开始有自己的想法或技术，但是没有足够的启动资金，此时他会想到和资方合作，由对方提供资金，套用个简单的例子：A想设立一家公司，注册资本100万，但手头只有30万，缺口还有70万，此时找到B，其出资70万，双方共同创立了标的公司，但根据出资比例A享有30%的股权，B享有70%的股权，而所有的经营都是由A负责。企业发展起初，对A来说，虽然股权占比少，但是至少有这个机会去做自己的事业，对未来还是充满希望，所以A也愿意这样去做，不然A连第一步都无法迈出。但是企业如果做到后期，规模、利润等不断增加后，A可能就会有想法，B什么事情都不做，但每年坐等分红，自己辛辛苦苦却拿少部分的收益，心里往往会出现落差，这样一来，如果B不肯做相应让步，股东之间势必会出现矛盾，进而企业的发展也会遇到瓶颈。
当然外部投资人除了上述情形外，还存在一种：企业需要外部机构的财务投资，较为典型的比如天使投资（Angel）、风险投资（Venture Capital）、私募股权投资（PE）和上市股改股权（Pre-IPO）基金等，这些投资的目的都是希望增值变现，投资回报率是他们追求的唯一目的。但财务投资顾问专业擅长的是看投资项目，而不是参与具体的项目经营。[3]如果这类投资人控股公司，那么对于创始人而言就没有了话语权，且更像是进行了角色转变，相当于创始人设立的公司，自己已经没有了主导权，转变为一个打工者。所以，这样的方式对创始人而言，也不是一项好的选择。

如何保证创始的控制权，同时又可以发展壮大企业，就成为每个创始人应当关注的重心，笔者结合现有学者的一些观点，认为可以通过以下三个方面进行把握：
一、保证创始人的股权比例
虽然上文提到需要杜绝绝对的控制权，但是创始人还是要有一定的股权比例，在此又不得不说股权的9条生命线：

序号
持股比例
控制程度
备注
1
67%
绝对控制线
一些重大事项的（如公司的股本变化，关于公司的增减资，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目等）重大决策，需要2/3以上票数支持，有一票通过权。
2
51%
相对控制线
一些简单事项的决策、聘请独立董事，选举董事、董事长，聘请审议机构，聘请会计师事务所，聘请/解聘总经理等。如果公司要上市，经过2-3次稀释后，还可以控制公司。
3
34%
安全控制线
股东持股量在1/3以上，而且没有其他股东的股份与之冲突，即形成否决性控股，具有一票否决权。
4
30%
上市公司要约收购线
通过证券交易所的证券交易，收购人持有一个上市公司的股份达到该公司已发行股份的30%时，继续增持股份的，应当采取要约方式进行，发出全面要约或者部分要约。
5
20%
重大同业竞争警示线

6
10%
临时会议权
可提出质询、调查、起诉、清算、解散公司。
7
5%
重大股权变更警示线
证券法规定达到5%及以上，需披露权益变动书。
8
3%
临时提案权
单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10日前提出临时提案并书面提交召集人。
9
1%
代位诉讼权
亦称派生诉讼权，可以间接的调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）。

所以，笔者认为创始人持有的股权并不能完全以“多”或“少”来衡量好坏，而是“足够”，不同的企业，不同的人员架构，不同的需求，都会使各企业的情况有所区别，让每位股东把经营企业当作是自己的事，当作为自己干活，而不是一种雇员心态，那么这类的股权架构应当说才是合理的。
结合实际，具体可以通过下述操作：
1、如果企业创始人比较有能力，且资金充足，没有相对的短板，那么建议可以持股在80%以上，预留10%-20%分配给未来合伙人，期权池预留10%-20% 。这样的比例创始人对企业的控制度比较高，哪怕后期做股权激励，也有预留的期权池，创始人的持股比例还能控制在绝对控制线以上；
2、创始人有能力，但是资金有所欠缺，或者存在其他短板，那么建议可以把股权比例控制在70%-80%，最低最好不要低于67%，这样在初次分配时，创始人就可以在绝对控制线以上；
3、如果股东人数较多，且能力相当，则建议创始人的股权比例控制在51%以上，创始人股权比例这样就可以在相对控制线以上，如果公司要上市，经过2-3次稀释后，股权比例大于34%，则还可以控制公司，即还享有一票否决权。
（注：
二、其他股东持有股权比例之和与创始人持有股权比例多少的关系
在设计股权架构时，根据股东人数，创始人也要考虑其中的比例关系，其中：
1、创始人加股东只有2人时，创始的股权比例争取在67%以上，如果另一位股东持股比例在三分之一以上，后续如果创始人想通过一些重大事项，另一位股东如果与他有矛盾，均可以一票否决，相当于创始人一般事情可以做主，重大事项则受限制；
2、创始人加股东有3位时，则建议创始人的股权比例大于另两位股东股权比例之和，最典型的就是前文所述“雷士照明”的案例，大股东吴长江持股45%，另两位股东杜刚、胡永宏合计持股55%，这样就导致后续杜刚、胡永宏两位股东联合对抗吴长江，不利于企业的良性发展；
3、创始人加股东有4位时，则创始人的股权比例大于另外三位股东股权比例之和，以此类推。
当然上述3点也并非绝对的，因为股权设计也要“因地制宜”，只是大部分这样的股权架构，对企业的后续发展比较有利，也是保证创始人控制权的重要方式。
三、明确创业团队的老大、老二、老三
之所以说要明确创业团队的老大、老二、老三，是因为合理的股权架构，建议有相应的梯次，创始人老大地位明确，但是对于老二、老三的位置也应当有所区分，切记不要存在两个老二，否则“雷士照明”就是很好的例子，当然关于老二、老三的位置界定，也需要通过全局考虑，综合各合伙人的能力、出资、贡献等，寻求各方达到一个利益共同点，以至于各合伙人达成共识。
建议可以采取创始人持股51%以上，甚至是67%以上，其他股东20%-30%，再预留10%-20%的期权池，如果存在多个股东，那么股东之间的持股比例也要有个梯次，如其他股东共计30%的股权比例，如果其他股东有2位，可以是20%、10%的分配，或22%、8%的分配；如果其他股东有3位，可以是18%、8%、4%，这样股权相对有个梯次，创始人肯定是老大，老二、老三之间又可以作区分。通过这样的形式，也能保证创始人的控制权。
以新东方为例，1993年11月，俞敏洪放弃大学教师的工作下海经商，创建了新东方学校并逐步在全国34个城市建立了英语培训学校。后来拉来自己的同班同学徐小平、王强入伙。在创业领导能力和全局观上，俞敏洪比徐小平、王强两个人强，但是在英语水平和对西方文化的了解上，俞敏洪不如他们。三人结合，弥补了双方的不足，因此俞敏洪认为他们是最合适的合伙人选。团队刚成立的时候，大家的想法很简单，三个人齐心协力奋勇拼搏，赚了钱三人均分，此时的股权分配是34%，33%，33% 。学校创办一年后，俞敏洪发现有人干得多，有人干得少，逐渐合伙人之间就产生了重大分歧，导致后续的分道扬镳。而在此案例中，实际上俞敏洪的老大地位毋庸置疑，但是关于徐小平、王强谁是老二的问题就产生了分歧，大家谁也不服谁，这样导致矛盾在后续不断升级，所以其实在企业成立之初，就应该有这样的意识，一开始就定好各自的地位，否则后续会有不必要的麻烦。

持股51%or52%
关于股权比例持股51%以上这一点上，是持股51%还是52%？《股权设计与股权激励》一书中提到：建议最好用52%而不是51%作为这一阶段的控制线，因为假设下一阶段要上市股改，需要稀释10%；公开上市，为流通股留出25%的稀释空间。经过两次稀释后，大股东还剩下52%*65%=33.8%的股份，而51%*65%=33.15% 。上市后，33.8%和33.15%绝对有截然不同的作用，因为两者之间正好有一道33.4%的相对控制线，在公司生死攸关的时候可以有一票否决权。当然，这是假设上市股改稀释10%、公开发行稀释25%的整数情况，这也是一种理想状况或理论状况。[4]

总结
本文主要围绕创始人的控制权作阐述，且基本以创始人股权比例达51%以上作为基础论调，但实践中，并非低于51%的股权比例就无法达到控制权，还可以通过诸如“一致行动协议”、“章程中对表决权的特殊规定”、“A/B股”等形式达到控制权，故每家企业都应结合自身实际情况，为企业量身定制属于自己的股权架构，合适的“外衣”才可以使得企业更加精神、饱满。

[1] 来源：全联军，《股权一本通》【M】，北京：清华大学出版社，2018，第3页
[2] 来源：刘星宇，《一定要远离这种股权结构-雷士照明》。网址：https://zhuanlan.zhihu.com/p/77476064
[3] 来源：堪振华、高丽敏，《股权设计与股权激励》【M】，北京：中国经济出版社，2019，第75页
【创业团队的作用创业团队的地位是什么】[4] 来源：堪振华、高丽敏，《股权设计与股权激励》【M】，北京：中国经济出版社，2019，第27-28页

创业团队的作用 创业团队的地位是什么

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