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采访人员|江悦
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年关将至，忙于KPI的企业还在忙着裁员。
1月6日，轮胎制造商米其林宣布，未来三年将在法国裁员2300人，其中包括1100个办公室职位和1200个工厂职位。2020年12月中旬，可口可乐宣布在全球范围内裁撤2200个工作岗位。同月，据外媒报道，汉莎航空将在今年年底前裁员2.9万人，明年还将裁员1万人。此外，好时大中华区总经理胡廷洲于去年12月初辞职，公司开始在中国裁员，精简经销商网络.
作为一个经常与“危机”联系在一起的负面词汇，即使“裁员”也是无奈之举，谈及此事时，大多数企业都讳莫如深；在黑天鹅事件或经济衰退期间能够保持“零裁员”的企业，往往将此视为自夸资本。
管理学家认为，裁员释放了负面信号，反映了企业的无能。彼得德鲁克曾指出，当面对经济浪潮的冲击时，企业会大幅裁员，所以当公司想要复兴时，很难找到替代人员，而且需要很长时间来重新培训员工。《哈佛商业评论》 2019年的一篇文章认为，裁员不是降低劳动力成本的唯一途径，也不能保证危机中的企业“翻身” 。
当其他公司还在裁员引发的反击中沉浮时，网飞却意外地从裁员中发现了人才管理的财富密码。《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，由创始人兼首席执行官里德哈斯廷斯和INSEAD的艾琳迈耶教授合著，最近出版，作者艾琳迈耶最近接受了界面商学院的独家采访。她认为，大量裁员反映了企业招聘的草率；很多企业即使不裁员，也很难保证员工忠诚度，留住优秀人才。

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出最高的工资，雇“最好”的员工 2001年的经济危机导致网飞裁员约1/3，但这并没有打击公司的士气。在宣布裁员之前，里德哈斯廷斯假设被裁员的人会大声喊叫，剩下的员工会对公司感到失望和沮丧。然而，风波并没有发生，剩下的员工甚至“充满激情和活力”，不断展示自己的创造力和想法。
在与首席人力资源官一起参观和观察后，里德哈斯廷斯发现这是因为企业内部的人才密度迅速增加。“工作表现，无论好坏，都是有感染力的。以前，是少数人在网飞制造了不好的工作氛围。许多人在工作细节上做得不好，这实际上向其他人表明平庸是可以的，”里德哈斯廷斯说。裁掉表现不佳的员工会减少总人数，但当所有团队成员都表现良好时，积极、激励的工作氛围会促进员工取得成功，提高团队的整体效率。
这不是鼓励裁员。事实上，网飞自2001年以来就没有大规模裁员。
意识到“高人才密度”的重要性，网飞开始尽力吸引和留住最优秀的人才。所采取的措施很俗气，但以——的工资支付给他们业内最高的工资。
研究发现，最好的程序员编程速度比合格的程序员快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。这个规则也可以推广到其他岗位。里德哈斯廷斯认为，既然优秀的员工可以创造比普通员工更高的价值，与其招聘10名“类似”的员工来创造“体面”的工作成果，不如雇佣一名优秀的人才，付给他/她10名普通员工的工资。
人才密度概念的中心思想是提高人才的质量，而不是数量，这也适用于资金相对短缺的创业公司。
艾琳迈耶告诉界面商学院，如果你是一家小微企业，不要等自己成长为中大型公司，然后在拥有200名员工的情况下提高人才密度，因为到时候，公司里会充斥着“不尽人意”的员工，为了提高人才密度，需要解雇很多人。“当你还是一个初创企业，创业资金很少，聘请优秀人才还不够的时候，就应该选择聘请一个中层，而不是几个不好的员工。当你有更多的钱时，一般的想法是增加员工数量(但不一定是优秀的人才) 。我的建议是，不要雇两个。优秀员工的产出将是中等规模员工的10-25倍。雇佣一个更好的员工，并向他/她支付他/她最初计划招聘两个人的工资预算。”如果企业从一开始就贯彻这个原则，就可以减少裁员的发生。
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休假、报销无需审批，是不是放任自流？裁员的减少不会是结局，企业挑人的同时，人才也在审视企业，获得“负分”的公司将被他们无情地放弃。
如何能够获得员工的认可和忠诚？网飞的答案是：自由。
在2003年以前，和其他公司一样，网飞根据员工年资和职位的高低，为他们安排休假天数并做相关记录。然而，靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，对于一家创意型公司来说，工作价值并不通过工作时长来体现。
实际上，网飞许多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。网飞首席产品官尼尔·亨特便是例证之一。他十分热衷于到户外度假，每次回来时都会怀揣着新的创意，这些想法推动着公司业务的发展。有一次，尼尔·亨特和妻子带着冰锯前往内华达山脉北部，在冰屋里住了一个星期。回来后，他便设计了一种新的数学算法，优化了网飞的电影选择服务。
为了释放人才的创造力，网飞决定取消限期休假制度，由员工自己决定何时休假，要休多久。随后，公司还取消了差旅和费用审批制度，由员工决定该花多少钱在出差和招待客户等工作事务上。
这似乎给了员工谋私利的绝佳机会。事实上，确实有员工把给家人寄礼物的费用夹带进了报销费用中，或是在出差时搭乘了商务舱。自由的休假政策也打乱了工作节奏，曾有经理抱怨，在任务交付期前，有一半的成员却开始休假，这使团队中剩余的员工承担了数倍的工作量和压力。
为减少此类事件发生，网飞提出了情景管理模式，给“无限的自由”限定了边界。
简单来说，情景管理指的是在员工做决策前，管理者为其设定好决策发生的场景，从而使其能做出符合公司利益的决定。
以休假决策为例，由于没有书面条例的制约，该公司的每位部门经理会花时间与团队成员进行沟通。例如“一月份是产品交付期不适合休假”，“一次只能一名团队成员休假”，以及“在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到不妥”等。经理对情景的设定越清晰，造成混乱的可能性就越低。
错误和混乱不可避免，但规避所有风险的做法对于创意型公司或部门来说并不明智。面对以权谋私的事件，大多数公司的管理层会采取更多的控制、监督，增设更多的流程、规定，以确保其不会再次发生。网飞则就事论事，不波及无辜。公司会立即解雇当事人，并将情况如实披露给所有员工，但不会因此剥夺其他人的自由。
埃琳·迈耶认为，“在真实的商业世界中，我们极力避免错误发生，希望能一直平稳度日，如果选择存在风险，我们也希望它有挽回的余地。但如今，知识创新才是关键资产。”因为对于网飞来说，管理服务于创新，给予员工自由需要冒险，但其带来的价值将远胜于风险。

违背直觉的网飞文化哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森曾在《无畏的组织》一书中指出，企业若想激励创新，就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。
然而，网飞的做法完全与之相反。该公司雇佣最优秀的员工，但向他们灌输一种忧患意识：如果你们不追求卓越，无法给公司创造价值，就请拿了遣散费走人。
这种方式看起来违背直觉，它不仅不会促进创新，还容易引发内部的恶性竞争。
对此，埃琳·迈耶向界面商学院表示，恶性竞争不会、也没必要在网飞发生。通用电气每年约解雇1万名员工，微软也是如此。假设这些公司每年要裁掉10%的员工，为了不变成那末位的10%，内部的确会产生竞争。但在网飞，管理者想招多少人就招多少人，没有规则或流程来限定某一岗位的人数。如果管理者认为团队内的员工都是公司不能放弃的人才，就没有人数限制，也就不会因规避末位淘汰而产生内部竞争。
事实上，除了上述的“反心理安全感”，网飞文化始终强调如何在紧张或者两难的情况下应对，而非用正能量的标语喊口号。
大多数公司在谈论自己的企业文化时，用的都是一些绝对积极的词汇。比如，我们看重诚信，我们希望人与人之间相互尊重，员工拥有良好的判断力等。网飞在描述自己的企业文化时，更强调两难之间的取舍，关注人对困境的应对。它设定好大前提，那将作为员工做决策要遵循的方向：公司是选择信息决策公开透明，还是选择保护个人隐私？当管理者认为下属的主意十分愚蠢时，是要充分赋予员工自由去实施，还是命令并阻止他们去做？网飞的“自由与责任”文化告诉我们，它希望信息公开透明，鼓励员工自由决策。这样的企业文化才更具有可行性，而不只是墙上挂着的、用以宣传的海报。
不过，埃琳·迈耶也承认，这本书只是针对一家公司的研究。“的确，在网飞财务表现好的时候，我们宣扬它的成功，不质疑，也没有发出任何警示。也许书中写到的管理理念，这些在网飞内部应用良好的原则，是大家都知道的常识。毕竟每家公司都在谈论反馈、放权和组织透明度。”
但在网飞惊人的增长中，我们仍可以从中总结出一些经验，并尝试将其用于管理的细节之中。比如，也许有些公司采取了自上而下的管理，比较集权，员工并没有太多的权力自由。但是否可以试着在要求创新的领域采用“人才密度”理念，雇佣1个优秀人才而不是5个平庸之辈，并付给优秀人才5倍于平庸员工的工资？
“改变是一个过程，需要时间，也需要不断试错，不会因为简单地按下一个开关，企业就焕然一新。同样地，也没有公司会因为读了一本书，就变成了网飞。”埃琳·迈耶这样说道。

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书名：《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
作者：[美] 里德·哈斯廷斯（Reed Hastings），[美] 埃琳·迈耶（Erin Meyer）
出版社：中信出版集团
【反直觉结论反直觉创业】出版时间：2020年12月

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