设计院待遇怎么样,创业设计院策划 _生活百科

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工作内容难以量化，工作价值难以衡量，职能部门薪酬分配模式困难
管理者经常“优柔寡断”和“进退两难”
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为充分发挥职能部门的价值创造，本文倡导的职能部门薪酬分配市场化改革，不仅仅是传统意义上薪酬水平市场化对标，而是对职能部门与其人员职能履行、工作成效、业务能力进行市场化管理，进一步将职能部门的管理工作价值与生产部门接受服务后产生的价值增量相链接。(*)结合田强项目组的咨询经验，以A设计院职能部门薪酬分配市场化改革为例，分析如何建立市场化改革机制。)
行业常见问题职能部门与生产部门薪酬总额博弈关系
在设计院总薪酬的限制下，职能与生产两类部门产出价值形式不一致，不能依据统一评价标准进行价值核定,所以两者之间的博弈会一直维持下去，尤其是在业务萎缩或者受到外部市场冲击的情况下，博弈情况越来越糟糕。
行业内职能部门间分配缺乏统一标准
设计院往往是根据历史成长水平和人员规模来划分的，尚未体现各部门的职责履行和价值。因此各职能部门为占更多分配份额、减少单位时间内人力投入，大力扩充部门内部人员规模，造成职能部门员工臃肿、工作效率低下。
职能部门员工薪酬分配常“一碗水端平”
通常按岗按级取薪，随着服务的对象变多，各岗位间职责履行、工作价值、工作成效无法从原有以资历为导向的薪酬体系中体现,是业内职能部门的一名员工，在医院层面经常采用“一碗水端平”的方法来平衡各个岗位的薪资。
职能部门薪酬分配市场化改革
针对上述行业共性问题，职能部门薪酬分配市场化改革主要发挥以下三大作用：
1.选择同行业、近规模、近历史背景样本企业进行市场化案例对标,把行业数据作为阐述论证的重要支撑；
2.在跨部门薪酬分配方面，弱化历史增长水平、人员规模因素，强化各职能部门履行的工作内容、工作量及工作成效将其相对价值量化为薪酬划分的依据。同时，根据市场需求，实现部门资源的充分合理配置，促进机构运行精简高效；
3.部门员工由原来的以岗定薪改为个人工作职能履行情况为基准取酬,鼓励职能部门员工多劳多得，进一步提高职能部门员工的工作积极性。
案例说明背景解读
在多年的经营发展过程中，职能部门的员工一直以生产部门的薪资水平为基准。但随着生产部门员工规模的扩大，一方面职能部门员工所履行的职能随着客户的增加而增加，其个人薪酬随着生产部门人均薪酬的降低而降低；另一方面，职能部门往往通过扩大员工来履行更多的职能。随着生产人员的扩大和医院总薪酬的限制，职能部门与生产部门相对稳定的关系即将突破。
在此背景下，结合A医院的实际情况，田强建议在原有固定薪酬不变的情况下，采用市场化的薪酬分配方式，旨在增强职能部门的职能规划和统筹管控，同时加大对职能部门员工的激励和绩效约束机制，实现部门机构设置精简高效、职能履行划分清晰明确、员
工工作主动积极的现代化企业目标。
优化思路
Step1：确定部门职责

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基于现行A院各职能部门的职能梳理，同时通过市场化案例对标及未来院战略发展需要，将部分职能弱化或缺失进行优化或补齐，确定各职能部门的工作职能，并将其工作职能进行划分。
Step2：形成部门职能工作包
基于上述部门职责的确定，对A院各职能部门内职能进行分解，通过拆分、归类、合并等程序，形成由某项工作直接相关的各项职能构成的工作包。
Step3：定岗定编
根据岗位属性及未来战略发展需要，将职能工作包分解至各部门所属岗位，形成相应的岗位职责。鉴于现行A院人岗匹配工作过程耗时较长，为便于灵活操作，岗位职责乃至定编提出框架性意见，现阶段岗位及编制不做调整。
Step4：确定职能部门绩效奖金可分配额度(以下简称“部门额度”)
（1）基于工作频率与工作强度分析法，通过各主体测评打分，确定各职能部门的职能工作包得分。

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此规则可根据所在企业人员规模进行相应微调，原则上确定后不再更改。为保持评分的公平性与客观性，天强与客户共同测评，各个职能工作包取加权平均值。
（2）基于职能部门正职绩效奖金与所在职能部门绩效奖金的比例关系测算，确定部门正职得分。
【设计院待遇怎么样,创业设计院策划】（3）各职能部门职能工作包得分与各职能部门正职得分之和即为各职能部门总得分，待计算各职能部门总得分与院职能部门总得分之间的比例关系，确定各职能部门绩效奖金可分配额度。

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根据上述公式同时综合考虑近几年薪酬数据与各部门人员规模，得出各部门额度。为保持平稳过渡、操作灵活，天强建议各部门额度采取区间形式，其具体额度由院高层共同决策商议。
Step5：确定职能部门薪酬总额
通过市场化数据对标分析，尤其在薪酬总额管理受限的前提下，天强进一步协助A院明确其职能部门与A院营业收入的关系、职能部门与A院薪酬总额的关系。
Step6：结合部门绩效考核，确定职能部门绩效奖金实发数
（1）部门绩效考核在目标管理考核的基础上，以职能工作包履行的及时性与规范性作为评分依据，其权重的设置以各职能工作包与所属部门职能工作包的比例为基准，如下表所示：

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（2）根据部门考核成绩进行全院排序，确定本部门考核等级及考核系数，同时结合各部门绩效奖金预算及对应考核系数，确定该部门绩效奖金实发数。
职能部门Q绩效奖金实发数=∑职能部门绩效奖金预算* {（部门Q绩效奖金绩效奖金预算*部门Q考核系数）/∑(各职能部门绩效奖金预算*对应职能部门考核系数）}
Step7：结合部门员工履行职能工作包的情况，确定部门个人绩效奖金实发数
（1）部门正职的考核内容、考核方式、考核等级等同于部门考核等级，根据部门正职得分与部门总得分的恒定比例关系（O%），得出部门正职绩效奖金实发数。
（2）部门员工（含部门副职）个人绩效奖金由部门正职主要按照个人履行部门职能工作包相应工作职能的实际考核情况进行部门内部二级分配。
落地难点薪酬分配市场化改革是一项系统性的工作，尤其是市场化的薪酬分配改革更是对员工传统观念的重大挑战，一个方案的落地往往离不开企业管理者的战略决策与决心。从风险控制和推进实施角度考虑，A院落地实施将面临以下难点：
从“舒适区”中走出来，由上至下达成市场化共识思想
随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的不断实施，多数国有企业从过去不断做大做强的辉煌时期到如今的“降速观望”，意味着传统管理模式已不再适应时代浪潮。对于设计院长远发展而言，需要把握市场动脉，而把握前提在于A院的管理者需打破“大锅饭”、“多做不如少做”的传统思维理念，并通过良好的企业文化传导至员工，形成由上至下的市场化共识思想。
推行管理创新，倡导职能部门价值创造
采取市场化分配方式除了日常性的事务工资，可能还需要适当地进行管理创新，比如某些部门开展从未涉及新增工作职能或现有人员无法支撑部分工作职能的履行。因此在分配实践工作中，需充分考虑各部门工作包的大小、工作内容的多少、工作任务的难易程度，在分配过程中尤其向价值创造更大的多劳者倾斜。
中层管理者面临管理职责的挑战性、充分发挥管理授权的能动性
中层管理者一方面肩负较以前更多职责，而部门整体表现直接影响中层管理者的薪酬，中层管理者将面临愈来愈多的管理问题；另一方面具备部门内部员工分配的权力，提升其管理工作的积极性与能动性。因此市场化改革是倒逼中层管理者不仅仅是业务水平的提升、更是管理水平的拔高。
小结以上是天强为A院职能部门薪酬分配市场化改革主要思路与方案，薪酬分配市场化改革是传统勘察设计企业适应新市场环境的必经之路，不仅能够促进设计院各职能部门的创新意识、市场意识、服务意识，而且也是优化设计院内部管理的重要手段。
天强项目组通过部门职责、岗位职责市场化梳理与优化，以解决现行部门间职责划分不清、岗位间职责不明确的问题，更重要的是基于院未来战略发展需求，赋予各部门全新的职责，促进各部门提升相应能力。
通过定岗、定编框架建议，为客户提供行业内职能部门人员规模数据，为之后职能部门人员调整提供参考意见；
通过职能工作包所对应工作职能的考核，减少“人浮于事”、“干多干少都一样”的工作风气，推动各部门、各员工多劳多得，增强企业活力。
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