SSaaS究竟能不能建渠道？( 二 )

海外SaaS的发展过程，也就是服务生态的形成和发展过程。反观国内SaaS，恰恰是在服务生态方面，走了一大段的弯路。
SaaS服务商一方面在不断复制海外赛道；而另一方面，复制的赛道不灵，却归因为国内用户的IT素质不高、没有付费习惯。
看起来这是一个无解的怪圈。
其实这个逻辑可以反向思考：正因为用户IT素质不高，所以才更依赖服务生态；如果服务能增加价值，客户自然会买单。
正因为缺失了服务这一环，导致服务生态没法建立。
要说国内SaaS企业，也不是完全没有服务生态意识，只是对其做了简化处理。同样，围绕一家SaaS公司，也有很多的渠道，它们通常被称为代理商。
合作伙伴和代理商，不只是称谓不同；而是有着本质的业务差别。
因为国内厂商习惯于把SaaS当作软件卖，所以对代理商的唯一要求就是能分销出货。不过，出货是一件力气活，特别是国内企业对卖软件这件事，已经产生了较强的戒备和抵触心理。经常是一通折腾下来，三方谁都没赢。
没有服务生态，SaaS的规模化增长就是空中楼阁。
三、代理商模式的困局把合作伙伴作为分销出货的渠道，对于SaaS来说，这件事基本不可行。因此就有人认为：SaaS就不能做渠道。
任何合作都是基于贡献的合理获益。这种模式下的代理商的贡献，主要是帮助SaaS服务商出货；但却可能分走高达50%的订阅费。这种贡献与分配关系表面看起来公平，其实问题就出在这里。
一方面，SaaS服务商的收入一下减少一大半，当然很心疼；另一方面，代理商也很郁闷。就算是拿到50%以上的首年订阅费，那也没有多少。如果销售效率上不去，只靠销售佣金收入，很难撑下来。所以，代理商必须产生订阅收入以外的贡献，才有合作的价值。
我们注意到：海外SaaS客户的付费，除了订阅费或使用费之外，还包括第三方的服务费；而且后者远高于前者。任何有价值的伙伴服务，如实施服务、行业解决方案、集成服务等，都会获得相应收入。实际上，在数字化服务市场，合作伙伴更像是轻资产的咨询公司，它们的实际收益会更大。
通过服务生态，合作伙伴不但自己养活了自己，还为SaaS服务商提升了声誉。在整个服务生态中，说合作伙伴的贡献超过了SaaS服务商，也不为过。
相比于服务生态，代理商分销出货模式，欠缺的正是服务价值；没有增加价值，也就没有服务的收入。
在实施伙伴计划之前，SaaS服务商可能会有一个疑问：客户到底会不会为服务买单？
其实这取决于合作伙伴提供的服务价值；而SaaS服务商要做的，是给渠道“赋能”，即让合作伙伴具有提供价值的能力。
四、渠道建设三部曲，打造有价值的渠道渠道是SaaS服务商的重要资产，而建设好渠道，需要做好三件事：选择、赋能和渠道成功。
首先说合作伙伴的选择。最理想的合作伙伴是自带能力，如Salesforce等大厂，它们的服务伙伴包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。但对国内SaaS厂商来说不现实，没有现成的渠道伙伴，那就只能从头做起。
合作伙伴的选择，事先要有选择和评价的标准，而不是意气相投。如果选择过于随意，会导致不停地换代理商，其实这样成本更高。
渠道合作的根本，在于伙伴的能力，包括行业洞察、业务能力、产品理解、实施技能、交付效率和熟练程度等。它决定了合作能否持续，以及所建服务生态的稳定性。
再说伙伴赋能。伙伴选择后还需要赋能，很多SaaS服务商没有搞清楚，要给伙伴赋什么能，它们才能达到服务要求。