对于一家创业公司来说,创始团队眼中最重要的东西是什么?模式、成长、规模、流量和融资,不管答案是什么,高概率的“组织能力”并不在一家规模在100人左右的公司的愿景中 。
因为对于创业公司来说,成长几乎是创业初期唯一的命题 。——增长的数据是带来融资的关键指标,融资可以帮助公司跑得更快 。而且创业初期灵活轻便,通常是发现问题后做出反应,调整机制 。
所以,2019年刚成立的职业教育公司“思尔教育”在2020年花费大量精力重构“组织能力”时,显得有些特殊 。在过去的一年里,成立不到两年的塞尔花了两个月的时间更新公司的价值观、绩效结构和组织结构 。
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组织“年轻化”的结果是:确保四二教育中层在各自负责的领域拥有决策权,很多决策甚至不需要向管理层汇报;另一方面,它也获得了一个难得的结果:价值观不再局限于一句口号,而是体现在每一个决策中 。
在这么早期的阶段,斯尔为什么这么强调组织能力?“这件事与尺度无关 。当公司逐渐发展壮大,人数增加到500人或1000人时,改变报告机制会更加困难 。我们的出发点是培养能够尽快成为中产阶级并独立决策的人 。虽然看起来公司业务的快慢是由业务人员决定的,但组织是基础设施 。”西尔斯教育CEO郭晋南告诉36Kr 。
早期创业中组织能力有多重要?公司的价值观应该如何下降?OKR和KPI有什么区别?在接受塞尔教育的独家采访后,他们给了我们一个创业公司如何保持开放和创新的参考样本 。
价值观怎么落地?什么是组织能力?总而言之,就是指在管理成果和效率相同的前提下,降低企业的管理成本 。在管理上,最大的成本来自多层上报造成的冗余和部门墙造成的协作障碍 。
因此,降低管理成本的两个核心要素是:1)去中心化让团队能够独立决策,“自己跑”;2)打破部门之间的信息墙 。
首先我们来看第一点:为什么难以实现高效、独立的决策?因为价值观的差异会导致决策者的不同倾向:比如老板看重口碑,负责人看重利润,业务员追求成长 。这种差异很容易导致决策方向相反 。
要解决这个问题,必须依靠统一的“价值排名” 。郭晋南向36Kr解释了塞尔自有价值排名的生成过程:“管理团队共同提炼了一套自己做决策的逻辑,然后将这套思路同步给所有人,帮助他们理解如何做决策 。更具体地说,对于一家重视中长期发展、不短视的公司来说,做决策前首先要考虑的问题应该是,做这个方案创造的价值是什么?”
这是塞尔教育价值观的第一篇文章:“价值创造”,内容包括:是否创造价值,创造什么价值,为谁创造价值?价值的主体是用户,而不是公司 。
“仅仅创造价值是不够的,”郭晋南说,“因为每一个公司的存在都是因为它创造了价值,只有创造差异化的价值,才能比别人跑得更久 。因此,塞尔价值观的第二项是“开放创新” 。
“创新经常被谈论,但不经常 。谈口号没有意义 。创新的底层是信息足够开放和透明 。所以我们在创新前面加了两个字叫开放,开放创新是我们的第二个价值 。希望大家在沟通中保持信息透明公开,找到差异化价值 。”
“当我们发现创新时,我们必须‘成为第一’,这是我们的第三个价值 。当价值创造和创新点判断清楚后,我们必须马上去做 。”郭晋南告诉36Kr 。
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虽然价值体系已经从0构建到1,但从构建角度到实现还有99米
路要走 。斯尔选择从管理团队开始践行价值观的执行 。
在斯尔教育,每个季度管理团队会做 topic speech,以管理层遇到的棘手问题为入口,向大家复盘怎么使用这套价值观来做决策 。
例如,斯尔最开始的销售渠道只有官网,在季度会议上,管理团队开始讨论电商直播的可能性,当时,电商直播已经风靡于各个行业,但是在成人职业教育领域,还没有展开大规模应用,因此也存在风险:学生虽然习惯了在电商平台买书,但是直播“卖课”会有效果吗?职业教育这一全新品类是否能拿到平台资源支持?学生能接受老师们走下讲坛“带货”吗?是否会影响到职业教育品牌的务实形象?
管理团队在几个关键问题上争执不下,一直无法得出结论,最后决定通过公司价值观重新整理思路:斯尔的课程以全程直播为卖点,电商直播的模式让用户对产品体验更加可感可触,是具有“价值创造”意义的;让斯尔的年轻老师在直播间中和用户直接交流,充当业内第一个吃螃蟹的人,也是“开放创新”和“敢为人先”的体现,最终团队拍板决定尝试,斯尔也因此成为职业教育的一匹黑马,第一年参加“双十一”就实现了近3000w的销售额,教育也成为去年淘宝“双十一”增速最快的垂直品类之一 。
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【知到 创新创业实务答案 创新创业学智慧树期末答案】“我们要在这个过程中向大家展示,价值观是如何使用的,让大家感觉到‘虚’的东西具象化、可感知,并且也是切切实实可以帮助到我们的日常工作决策的 。”
在这套价值观逐渐落地后,郭劲男察觉到斯尔一个明显的变化:“之前大部分的事情都需要层层汇报给管理层来做决策,但现在大家就基本可以自主决策了 。虽然并不是每一个决策都一定能保持正确,但我们也有意识去试错、去容错,这样大家才不会怕做决策 。”
开放决定创新在教育这类产品和服务极重的公司里,任何一个业务上线,都需要运营、产品、技术、设计、市场、财务、法务多个部门的有效配合 。配合得好、部门间如同齿轮咬合紧密,业务的运转就越顺利,一旦齿轮咬合变松,就会造成冲击和噪声,甚至影响机器寿命 。
而部门墙,就是齿轮咬合时的障碍 。
当斯尔基于全新价值观重新思考“组织”这件事的时候,信息透明一度成为争论焦点 。
“管理团队其实始终有一些顾虑在,因为常规来讲,很多事情是要保密的,比如财务数据,比如电商数据,这些真的要让所有人看到吗?”
“最后我们还是决定把知识库进行开放,因为长期来看,如果我们真的想让团队能够自主决策,最关键的就是让他们获得最充分的信息 。如果内部的信息支持都不够,那做出来的决策往往会出现问题 。”
有了这一共识,在公司层面上斯尔的信息在最大程度上做到了对所有员工透明 。同时斯尔将飞书作为基础生产力工具,让信息共享和协同办公的体验感更好 。此外,几乎所有部门的会议,员工都可以自由选择参加,甚至包括财务部门的例会,“财务部门的价值不应该是大家嘴里常常抱怨的‘卡预算的部门’,是完全可以发挥自身长处去为业务部门提供实实在在帮助的”,郭劲男提到 。
电商现在已经成为斯尔的主要转化渠道,每年都会创造千万级收入,值得一提的是,斯尔的电商部门只有3个人,且都是95后和00后 。
斯尔教育的一位创始人告诉36氪,在新的价值观、组织架构落地后,他终于从之前每天凌晨2点回家变成了七八点就能下班,偶尔有时候五六点就能结束一天的工作 。
还有一些有意思的例子是:斯尔会定期举行“OKR奖项公投”,所有员工都可以自主申报各种奖项,最后的获奖人也都是由员工投票决定 。斯尔的一位HRBP曾经因为在工作中的创新获得过“OKR最具推动奖”,获奖原因是她在入职讲解中,自发加入了下午茶、午休吃饭、电动车停车等实际问题 。
她说,“我相信公司一直在倡导的价值观 。像电动车停放这样的小事,因为园区物业一直没有明确划分出停车位置,同事的询问频率很高,所以我们主动去和物业做了洽谈,把停车位给固定下来,并且确保在入职讲解中让大家第一时间了解到 。虽然是一件小事,但是我们共同完成了一个对内‘价值创造’的过程 。对于HR部门来说,来公司面试的每一位候选人和入职后的同事,都是我们要关注和服务的用户,在细节处提升体验,也是我们在践行‘价值创造’的价值观 。”
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