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对于一家创业公司来说，创始团队眼中最重要的东西是什么？模式、成长、规模、流量和融资，不管答案是什么，高概率的“组织能力”并不在一家规模在100人左右的公司的愿景中。
因为对于创业公司来说，成长几乎是创业初期唯一的命题。——增长的数据是带来融资的关键指标，融资可以帮助公司跑得更快。而且创业初期灵活轻便，通常是发现问题后做出反应，调整机制。
所以，2019年刚成立的职业教育公司“思尔教育”在2020年花费大量精力重构“组织能力”时，显得有些特殊。在过去的一年里，成立不到两年的塞尔花了两个月的时间更新公司的价值观、绩效结构和组织结构。

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组织“年轻化”的结果是：确保四二教育中层在各自负责的领域拥有决策权，很多决策甚至不需要向管理层汇报；另一方面，它也获得了一个难得的结果：价值观不再局限于一句口号，而是体现在每一个决策中。
在这么早期的阶段，斯尔为什么这么强调组织能力？“这件事与尺度无关。当公司逐渐发展壮大，人数增加到500人或1000人时，改变报告机制会更加困难。我们的出发点是培养能够尽快成为中产阶级并独立决策的人。虽然看起来公司业务的快慢是由业务人员决定的，但组织是基础设施。”西尔斯教育CEO郭晋南告诉36Kr 。
早期创业中组织能力有多重要？公司的价值观应该如何下降？OKR和KPI有什么区别？在接受塞尔教育的独家采访后，他们给了我们一个创业公司如何保持开放和创新的参考样本。
价值观怎么落地？什么是组织能力？总而言之，就是指在管理成果和效率相同的前提下，降低企业的管理成本。在管理上，最大的成本来自多层上报造成的冗余和部门墙造成的协作障碍。
因此，降低管理成本的两个核心要素是：1)去中心化让团队能够独立决策，“自己跑”；2)打破部门之间的信息墙。
首先我们来看第一点：为什么难以实现高效、独立的决策？因为价值观的差异会导致决策者的不同倾向：比如老板看重口碑，负责人看重利润，业务员追求成长。这种差异很容易导致决策方向相反。
要解决这个问题，必须依靠统一的“价值排名” 。郭晋南向36Kr解释了塞尔自有价值排名的生成过程：“管理团队共同提炼了一套自己做决策的逻辑，然后将这套思路同步给所有人，帮助他们理解如何做决策。更具体地说，对于一家重视中长期发展、不短视的公司来说，做决策前首先要考虑的问题应该是，做这个方案创造的价值是什么？”
这是塞尔教育价值观的第一篇文章：“价值创造”，内容包括：是否创造价值，创造什么价值，为谁创造价值？价值的主体是用户，而不是公司。
“仅仅创造价值是不够的，”郭晋南说，“因为每一个公司的存在都是因为它创造了价值，只有创造差异化的价值，才能比别人跑得更久。因此，塞尔价值观的第二项是“开放创新” 。
“创新经常被谈论，但不经常。谈口号没有意义。创新的底层是信息足够开放和透明。所以我们在创新前面加了两个字叫开放，开放创新是我们的第二个价值。希望大家在沟通中保持信息透明公开，找到差异化价值。”
“当我们发现创新时，我们必须‘成为第一’，这是我们的第三个价值。当价值创造和创新点判断清楚后，我们必须马上去做。”郭晋南告诉36Kr 。

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虽然价值体系已经从0构建到1，但从构建角度到实现还有99米
路要走。斯尔选择从管理团队开始践行价值观的执行。
在斯尔教育，每个季度管理团队会做 topic speech，以管理层遇到的棘手问题为入口，向大家复盘怎么使用这套价值观来做决策。
例如，斯尔最开始的销售渠道只有官网，在季度会议上，管理团队开始讨论电商直播的可能性，当时，电商直播已经风靡于各个行业，但是在成人职业教育领域，还没有展开大规模应用，因此也存在风险：学生虽然习惯了在电商平台买书，但是直播“卖课”会有效果吗？职业教育这一全新品类是否能拿到平台资源支持？学生能接受老师们走下讲坛“带货”吗？是否会影响到职业教育品牌的务实形象？
管理团队在几个关键问题上争执不下，一直无法得出结论，最后决定通过公司价值观重新整理思路：斯尔的课程以全程直播为卖点，电商直播的模式让用户对产品体验更加可感可触，是具有“价值创造”意义的；让斯尔的年轻老师在直播间中和用户直接交流，充当业内第一个吃螃蟹的人，也是“开放创新”和“敢为人先”的体现，最终团队拍板决定尝试，斯尔也因此成为职业教育的一匹黑马，第一年参加“双十一”就实现了近3000w的销售额，教育也成为去年淘宝“双十一”增速最快的垂直品类之一。

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【知到创新创业实务答案创新创业学智慧树期末答案】“我们要在这个过程中向大家展示，价值观是如何使用的，让大家感觉到‘虚’的东西具象化、可感知，并且也是切切实实可以帮助到我们的日常工作决策的。”
在这套价值观逐渐落地后，郭劲男察觉到斯尔一个明显的变化：“之前大部分的事情都需要层层汇报给管理层来做决策，但现在大家就基本可以自主决策了。虽然并不是每一个决策都一定能保持正确，但我们也有意识去试错、去容错，这样大家才不会怕做决策。”

开放决定创新在教育这类产品和服务极重的公司里，任何一个业务上线，都需要运营、产品、技术、设计、市场、财务、法务多个部门的有效配合。配合得好、部门间如同齿轮咬合紧密，业务的运转就越顺利，一旦齿轮咬合变松，就会造成冲击和噪声，甚至影响机器寿命。
而部门墙，就是齿轮咬合时的障碍。
当斯尔基于全新价值观重新思考“组织”这件事的时候，信息透明一度成为争论焦点。
“管理团队其实始终有一些顾虑在，因为常规来讲，很多事情是要保密的，比如财务数据，比如电商数据，这些真的要让所有人看到吗？”
“最后我们还是决定把知识库进行开放，因为长期来看，如果我们真的想让团队能够自主决策，最关键的就是让他们获得最充分的信息。如果内部的信息支持都不够，那做出来的决策往往会出现问题。”
有了这一共识，在公司层面上斯尔的信息在最大程度上做到了对所有员工透明。同时斯尔将飞书作为基础生产力工具，让信息共享和协同办公的体验感更好。此外，几乎所有部门的会议，员工都可以自由选择参加，甚至包括财务部门的例会，“财务部门的价值不应该是大家嘴里常常抱怨的‘卡预算的部门’，是完全可以发挥自身长处去为业务部门提供实实在在帮助的”，郭劲男提到。
电商现在已经成为斯尔的主要转化渠道，每年都会创造千万级收入，值得一提的是，斯尔的电商部门只有3个人，且都是95后和00后。
斯尔教育的一位创始人告诉36氪，在新的价值观、组织架构落地后，他终于从之前每天凌晨2点回家变成了七八点就能下班，偶尔有时候五六点就能结束一天的工作。
还有一些有意思的例子是：斯尔会定期举行“OKR奖项公投”，所有员工都可以自主申报各种奖项，最后的获奖人也都是由员工投票决定。斯尔的一位HRBP曾经因为在工作中的创新获得过“OKR最具推动奖”，获奖原因是她在入职讲解中，自发加入了下午茶、午休吃饭、电动车停车等实际问题。
她说，“我相信公司一直在倡导的价值观。像电动车停放这样的小事，因为园区物业一直没有明确划分出停车位置，同事的询问频率很高，所以我们主动去和物业做了洽谈，把停车位给固定下来，并且确保在入职讲解中让大家第一时间了解到。虽然是一件小事，但是我们共同完成了一个对内‘价值创造’的过程。对于HR部门来说，来公司面试的每一位候选人和入职后的同事，都是我们要关注和服务的用户，在细节处提升体验，也是我们在践行‘价值创造’的价值观。”

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