项目成本pm是什么职位 pm项目管理适合女生吗 _生活百科

什么样的PM(项目经理)才是真正的专业和优秀？这是一个比较难的问题。因为PM的人通常似乎更多地参与组织、沟通、协调、安排会议、组织聚餐、项目周报告等杂务，但这显然是片面的。
作为参与评审的其他角色，PM如何更深刻、更客观地看待专业PM的能力和贡献？今天，我们邀请资深菜鸟技术专家易朗与大家分享他的观点。
项目管理是商业组织的常态，更有针对性的组织需要项目经理。从中高层管理者的角度来看，通过项目经理打破部门围墙，快速组织内部资源，是获得管理者设定的阶段性成果最直接的方式。因为“项目”是交付独特产品或服务的临时努力。
每个专业的PM都知道，项目的目的是“结束” 。启动的目的是关闭这个项目，进入一个项目的目的是退出这个项目。所以，在一开始PM就要对这个项目的目标有深刻的认识，以及如何完成这个目标，从而做到“结束”和“退出” 。这种从头到尾思考和做事的方式是组织在追求周期性结果时应该经常采用的方法。另一方面，有些BUs或部门一开始就没有想清楚PM的任命机制和退出条件，导致PM在报到时说不清楚自己负责什么结果。这更多地反映了BU或部门主管缺乏目标导向。

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让专业的人做专业的事，PM对项目的整体运营效率和结果起着最关键的作用。大量调查研究结果表明，大中型项目中20%-30%的时间用于各种交流，在一些官僚机构中，这一比例甚至达到40% 。这里提到的沟通包括各种计划、审查、讨论、报告和总结。“有效组织、识别风险、解决冲突、达成共识、提振士气”的每一步都取决于PM的专业能力。
项目经理的个人能力对项目的运营效率和最终结果非常重要。我看到很多技术面试官把PM概括为“沟通协调能力强”，希望横向比较自己和周围的技术负责人，PM人承担了很多主管应该承担的责任。更何况PM领导是一个虚拟团队，这个虚拟团队中通常有不同风格的“老板”，这比领导一个实体团队实现一个项目目标更难。
PM专业的表现需要很多特殊能力的积累。我们看到的可能是“有效组织、识别风险、解决冲突、达成共识、提振士气”等。这需要很多特殊能力的积累。
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比如“识别风险”，如果是程序风险，背后需要很强的“技术和业务理解”，甚至是沉浸在一个行业后的经验判断；如果是组织风险，背后是“利益相关者识别与管理”或“工作分解结构”的深度分析能力；再比如“达成共识”，不是简单的劝大家退一步：你出价10HC，他就加20HC，最后在15HC达成共识。这看似是“共识”，实则可能是“共同损失” 。真正的“共识”背后，PM需要善用“第一思维原则”，了解问题背后的问题，应用强大的谈判能力，实现“双赢” 。相比双11、618等项目，更难改变内部组织或争议项目，更能体现PM特殊能力的积累。
PM模式也带来了一些运营上的弊端，需要管理层来填补。比如在一些大公司，大项目的成本意识比较弱。这些项目由于大老板的关注，对PM组织资源的能力要求不高。正是因为这类项目没有单独的成本估算，PM们才能为项目的最终成功投入尽可能多的资源。
再比如，关于项目过程和结果的运作，各种海报、各种邮件的项目可能不是真正的大项目，也不是好项目。在这里，管理层有必要有一个清晰的认识和适当的填补职位。另外，必须说的是，PM最终完成的事情和能力往往是口头和书面的，似乎任何人都可以做到。其实在具体的过程中有很多的僵持，很难用两三千字来表达。就像公司里很多人(几乎任何职位)调侃的那样，“转行做PD，不行就做HRG” 。事实上，无论是PD还是HRG，都非常需要专业能力。目前工作调动的乱象是缺乏对这个岗位的专业能力、识别力和掌控力。
最后，我想对PM说，PM是一个很强的特长，也是一个很强的需求。有些人还不够了解，所以我们需要一起发出声音。我们一起努力。