如何做项目计划,做项目 _生活百科

00 引言
一个项目成功的关键因素是有一个好的项目计划。如果你还不能制定计划，你必须继续寻找。
如果你是项目经理，以下10招绝对是项目管理中的功夫骗子，这是骗不仅提供了项目经理应该怎么做，而且解释了为什么项目经理可以利用计划来完成对整个项目的沟通和控制。的

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第01招
向利益相关者解释项目计划，并讨论项目计划中的主要部分。项目计划经常被误解并不重要。事实上，项目计划是一系列旨在改变项目整个生命周期的文件。它就像一张路线图，在项目的整个生命周期中提供实现目标的方向。
像旅行者一样，项目经理需要设置每个阶段，就像司机在驾驶车辆时定期检查路线是否正确一样。如果道路被堵塞或修建，需要重新规划路线才能到达最终目的地，项目经理也是如此。
我们经常有一个误解，认为项目计划就是项目进度，但实际上项目进度只是项目计划的众多组成部分之一。项目计划是整个规划过程中的主要输出成果，所以它包含了项目的所有计划文件。
通常很多项目的关键利益相关者，也就是那些受到项目和项目最终结果影响的人，并没有完全理解项目计划的本质。
项目管理中最重要和最困难的方面是获得他们的承诺和购买。因此，首先，就是要向他们解释项目的规划过程和得出的项目计划，让他们熟悉这套文件的内容，了解这套文件的重要性，应该让他们知道，这些文件涉及他们自己的利益，需要他们的审查和批准。
项目计划的重要部分是什么？
基线。基线有时被称为绩效指标，因为整个项目的绩效是根据基线来衡量的。它们是项目被批准的三个起点，包括项目范围、项目进度和项目成本基准，也就是说，它们用于确定项目在实施时是否仍在正常轨道上运行。
基线管理计划。的这些计划包括当基线需要改变时如何处理整个项目的过程。例如，每个项目的基线需要重新检查和管理。这一过程的结果可能包括需要额外的规划和讨论是否需要改变的可能性。
当基线发生变化时，项目管理计划文档将告诉您需要遵循什么流程，将通知谁，谁将负责这些变化，等等。
规划过程中的其他产出。这些输出包括项目风险管理计划、项目质量计划、项目采购计划、人员编制计划和沟通计划等。

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第02招
并非定义角色和职责。的所有主要利益相关方都会审查所有文件，因此有必要确定项目的哪些部分需要获得批准。一些重要的关键数字是：
项目赞助商，是为整个项目提供资金的人。发起人需要审查和批准计划的所有方面。
指定的业务专家，定义了产品的最终需求
人。他们需要帮助开发项目交付范围基线和批准和项目范围有关的文件，他们可能还会涉及项目的进度计划中去。

项目经理，就是建立、执行和控制项目计划的人。由于项目经理制定计划，他们不需要批准。

项目团队，就是打造最终产品的人。项目团队需要参与计划的许多方面，如识别风险、质量和设计方面的问题，但是团队通常不涉及到批准。

最终用户，就是使用最终产品的人。他们也需要参与计划的制定，并审查计划，实际上他们很少这样做，通常只需要签字即可。

其他的如审计、质量和风险分析以及采购专家等也可以参加该项目，他们可能需要对项目计划进行批准，但也仅限制于涉及到如质量或采购计划的部分。

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第03招

举行项目开工会。开工会是把各个利益相关者放在一起讨论项目的有效途径，也是启动项目规划过程的一个有效途径。它可以用来作为团队成员之间建立信任的起端，并确保考虑到每个人的想法。
开工会还可以展示项目赞助人对项目的承诺，这里有一些可能在开工会上需要包含的议题：

企业愿景和战略（来自赞助商）
项目愿景（来自赞助商）
角色和职责
团队建设
团队承诺
团队如何做决定
基本原则
项目内部的分组以及分组的必要性

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第04招

制定一个范围说明书。范围说明书可以说是项目计划中最重要的文件。这是项目其它计划的基础，它描述了项目要做什么并用来和利益相关者达成一致意见。
范围说明书清楚的描述了项目的结果将是什么，它是用来从项目赞助商和其他利益相关者获得签单协议的基础上，降低双方误解的机会。这份文件将将最有可能会随着项目生命周期发生变化。
范围说明书应当包括：

业务需求和业务问题
项目目标，说明项目中会发生什么，以及如何解决问题
完成项目的好处以及理由
项目范围，说明项目中包含哪些可交付成果
关键里程碑，该方法和其他部分取决于项目的规模和性质

这个可以被视为一个项目经理和赞助商之间的合同，这个合同只能由赞助商批准变动。

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第05招

制定并形成范围基线。一旦交付成果在交付范围说明书中被确定后，他们需要形成一个工作分解结构（WBS：Work Breakdown Structure）,也就是将一个总的交付成果分解成为一个个小的可以交付的成果。
分解后的小的交付成果形成范围基准，具有以下几个要素：

确定该项目产生的所有交付成果，因此，确定哪些工作需要做；
注意到较大的交付成果，并可以将其分解成更小的可交付成果的结构层次。也就是说，每个交付成果可以进行再次降层分解，这样可以更加清晰的展示交付成果的细节部分；
最低界别的交付成果被称为“工作包” ，并可以被编号，用来对应于活动和任务。

WBS是一个在项目中常用的工具，通过对活动和任务进行一个单独的细分，并做好标识用来进行检查。

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第06招

制定并形成开发进度和成本基线。下面是形成开发进度和成本基线的几个步骤：
1. 确定活动和任务所需的工作包，创建WBS任务；
2. 如果已经知道相关信息的话，为每个任务确定需要的资源；
3. 估计完成每项任务需要多长时间；
4. 估计每个任务的成本，使用每个资源需要的小时费率；
5. 考虑到资源约束，或者每个资源可以切实投入到这个项目中的时间；
6. 确定哪些任务依赖于其他任务，并找出关键的任务路径；
7. 制定进度计划，对所有计划中的任务进行估计。它可以显示选择的时间周期（周/月/季度/年），其中的资源正在做哪些任务，他们预计将花费多少时间在每个任务上，每个任务计划的开始时间和结束时间。
8. 制定成本基线，这是一个时间阶段的预算或者成本的时间周期。
这些过程不是一个一次性的努力活动，在整个项目中，你将最有可能不断的重复其中的一些或者全部的步骤。

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第07招

创建基线管理计划。一旦范围、进度和成本基线已经确定，你就可以创建基线管理计划了，你的团队来管理这些计划的差异。
所有的这些管理计划通常包括修改基准审查和批准过程，不同类型的变动通常需要不同的审批级别。此外，并不是所有新的请求将导致范围、进度和成本的变化，但是需要对这些新的变动需要进行研究，以确定它们对项目的影响。

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第08招

制定人员计划。人员编制计划是一个图表，显示的时间周期，通常是月、季度或年，每个资源都会有加入和离开项目的时间。
它类似于其它项目管理图表，如甘特图，它不显示任务、成本、具体的开始和技术日期或关键路径，它只显示时间周期和资源以及资源预计在项目上的保持时间长度。

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第09招

分析项目质量和风险。项目质量是用来确保最终产品不仅要满足客户的规格，还要满足赞助商和关键业务专家的使用。
项目质量的重点是防止错误发生，而不是检查项目结束时候的产品，然后再来消除错误。项目质量也被注意是一个管理责任，需要在整个项目中进行。
创建质量计划涉及到在项目中使用的标准、验收标准和其他指标等，质量计划创建完成后，成为所有质量审查和进行项目过程检查的基础，并在整个项目的生命周期中执行。

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项目风险是指一个可能发生也可能不会发生的事件，但可能对一个项目的结果有着显著的影响。如果它发生，例如，未来的几个月内，有50%的机会，项目赞助商可能会变动。分析风险包括确定一个特定事件可能发生的概率，如果它确实存在，评估它的影响。
发生的概率和影响的量化将确定是否是需要关注的最高风险。风险管理不仅包括评估风险，还需要制定风险管理计划来了解并和项目团队沟通如何应对高风险事件。

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第10招

沟通！项目计划的一个重要方面就是沟通计划，文件中规定了下面的这些事情：

谁需要项目的哪一份报告，什么样的频次，什么样的格式，以及通过什么样的媒介发布；
如何对问题进行升级处理以及何时升级
项目信息存储在什么地方，谁可以访问

对于复杂的项目，一个正式的通信矩阵是一个项目管理工具，可以帮助确定一些上述标准。它有助于文件化项目团队商定的方法，并用于项目中各个方面的沟通，如常规状态、问题解决和决策等方面。

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一旦项目计划完成，不只是为了向赞助商介绍计划的重要性，而是要和其沟通交流计划的主要内容才是最重要的。这种沟通应该包括下面的事情：

对项目计划的审查和批准；
对计划改变的内容处理；
最后是执行和控制项目计划的主要利益相关者的角色，以及在即将到来阶段的责任。

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有了这10招，再做不好项目计划的话，你可以来找我......

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