财务共享平台哪个好点财富共享平台的图片 _生活百科

近年来，随着金融共享的快速发展，我国大中型企业开始了共享的实践。从最初注重成本和时效性，到全面支持企业战略发展，共享中心建设的目标和模式发生了很大变化，其中有很多特色建设案例。作为2018年FSSC最佳实践、最具影响力的获奖单位，—— GCL金融共享极具代表性，被外界一致认为是金融共享建设运营的标杆企业。
作为一家多元化的大型民营企业，GCL集团早在2010年就开始打造财务共享。经过十年的发展，如今已在已逐步形成以“数智服务、随需而变”共享服务模式，全面支持集团战略及财经转型.截止2019年底，协鑫财务共享中心员工人数160人，其中非财复合型人员占比超过35%，服务集团内741家企业，2.3万名员工，凭单量达200万笔/年，资金吞吐800亿元。通过内部创新改革，不断提升服务质量、服务效率，扩大服务范围，提供更高阶的服务。
风雨过后才能看到彩虹，霜雪过后才能享受收获。十年来，GCL金融共享实现了跨越式发展，不断与战略保持同步，突破自我，经历了三次转型。在GCL16年的陈瑞，经历了GCL20年的快速发展，从金融共享的“工友”到“领头羊”，从纯粹的IT技术人员到产业金融复合型人才。他对GCL的金融分享有独特的见解，所以邀请他分享。

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GCL金融共享的发展历程
GCL金融共享中心成立于2010年，处于国内金融共享的起步阶段。结合当时集团发展规模与未来规划，认为财务共享大势所趋，现在不做将来也一定要做. GCL金融共享创始人崔乃荣(时任CFO，现集团CEO)凭借当时电力金融10多名员工，在总经理、财务经理乃至调度共享中心人员的质疑和反对中，开启了GCL金融共享建设之路。可以说，在探索的同时，它“埋头向前”，不断反思和总结。
2020年是GCL30周年，也是GCL金融共享10周年。相反，崔乃荣的前瞻性举措和决策，为GCL集团的量化发展奠定了坚实的基础。
GCL金融共享的十年发展可以概括为三个阶段：2010-2012年的初始阶段、2013-2016年的发展阶段和2017-2020年的过渡阶段。

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GCL集团的第一阶段初创期,从原有单体企业管理向集团化管理转变，企业数量增长迅速，财务人员数量和业务能力与集团的快速发展不相匹配。金融共享中心在挑战和压力下开放。
没有参照物和标准，可以自学，向自己、向从最基础费用共享开始集中学习和学习，梳理和规范各种财务管理标准和流程，高质量完成20多家企业初期的财务会计工作。在在专注基础核算的同时，着手系统化建设，加快银企直联及资金池的建设，强化集团的资金管控,仅原始资金池一年就带来3000多万元，相当于一家火电企业一年的净利润。金融共享建设初见成效，得以发展壮大。

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随后几年，GCL从最初的单一电力业务走向光伏一体化产业链，再到石油天然气、集成电路等产业，从单一的集团企业发展为多元化集团。一时间，GCL集团的企业遍布国内各省市，以及欧美等海外主要地区。
br />集团的快速扩张，更需要有统一标准、可快速复制的管控体系，从而有效帮助集团稳健发展。在伴随集团一起发展的同时，协鑫财务共享的团队得到了很好的锻炼，也提出了进一步强化服务质量与意识，大力推行标准化、体系化建设的要求。
2015年5月协鑫集团财务共享服务平台成立，为满足上市公司独立性监管要求，设立电力、光伏、新能源、集成等子公司，协鑫财务共享经历了高速发展、得到内、外部广泛的认可，迎来自成立后的第一个高光时刻。这一阶段被称之为发展期，在2017年初，协鑫财务共享员工近200人，服务公司数量达500多家，业务范围涉及所有的财务核算工作。
（图片为协鑫办公室一角）

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图为协鑫办公楼一角
伴随人员与业务的不断扩充、在新老更替、职业规划、业务边界、服务质量等方面，出现了矛盾并导致服务与满意的危机，一度财务共享成为板块与其他业务部门诟病的对象，认可度也持续下滑。
痛定思痛，财务共享在内反思总结，与业务积极沟通；向外考察学习，总结经验。
2018年，协鑫财务共享平台主动求变，首次提出以业务为中心、以数智化为抓手全面进行改革与创新，更名为“财务信息共享服务中心” 。随后的三年，被称之为转型期，不断强化内驱力，深入业务板块，积极分担业务板块压力，同时优化组织架构，建立全方位的人才培养机制，大量引入非财人员及数智化技术，全面提升财务共享的服务质量及服务内容，财务共享的地位得以巩固并再次提高，成为集团及各产业板块的“财务一部”，协鑫集团财经的“黄埔军校” 。
在陈锐眼里，协鑫集团财务共享的发展历程，诠释了财务共享建设与集团战略紧密相连的成果。所有企业财务共享建设，如果与集团战略、业务发展不匹配，必定“走弯路、走错路” 。他认为只有不忘初心，与时俱进，方能赢得尊重、可持续发展。

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协鑫特色共享中心的三大方面

为了提升人员的归属、促进成长与发展，同时配合集团的财务转型、并支持业财等多方面的全面融合，财务共享平台提出了更高的要求。
陈锐与协鑫财务共享团队致力打造有协鑫自己特色的财务共享平台，坚持“同一个协鑫，同一种语言，同一个标准”的建设思想，确定业务范围由板块主导、团队与板块共建、平台由集团管控的建设原则，协鑫财务共享进入全面改革与创新时代，主要从组织、人才、数智化三方面，并已经取得良好成效：
首先是组织的转型，在原有以业务核算和处理为主的基础上，成立了“质量与创新中心”和“数据中心”，组建一支类似特种兵一样小分队，将集团多年来形成的海量数据，利用大数据分析和AI机器学习等技术，建立强大的分析模型，为业务板块提供更高附加值的服务内容。
其二，是人才的转型，打造成协鑫财经的“黄埔军校”，全面培养国际化、信息化的综合型财经人才队伍。推动共享分析师团队建设，根据行业区分专业，定期出具经营分析报告。打通财务共享员工的职业通道，优胜劣汰，优秀人员可以输出到项目公司、产业板块、集团，不断锻炼成长，还可以拓展到投融资、经营、资本、信息管理等领域得到更全面的发展，一年为集团提供了十数名优秀的人才。
第三，运用数智化为财务共享转型发展添翼，充分利用影像技术、识别技术、人工智能、大数据、云平台等信息技术构建专业、高效、协同的业财税金一体化管控平台和助力业务发展的服务平台，帮助财务共享在效率和质量方面有质的提升。

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以协鑫数智化建设为例，其建设目的是最大化员工效能、最合理的人员配备、最及时风险干预、最精准运营管理。集团财经统一规划，以业财融合为目标，实现数字财经、精准洞察，赋能业务价值创造。陈锐带领团队开始对集团财经及财务共享整体规划和落地建设，打通数据壁垒，完成业财协同一体化，加强与上下游产业、客户、政府和社会各界的跨域协作，实现了数据的高效应用和增值服务。
数智化下的财务管理，是围绕财经数据模型为业务提供价值赋能，通过整合集团ERP系统，与各业务系统联动，实现协鑫数字中台，将关键的人、财、物、产、供、销统一管理，在夯实数据治理和质量的基础上，加强数据融合和萃取，实现数据资产最大化；
根据各行业性质、核心业务及集团经营需求，加强数据分析，为财务共享的“特种兵”提供全面的财经及业务数据洞察及预测分析，真正将原先财务共享基础核算职能向提供数据赋能的方向发展；
通过图像识别技术、影像技术、AI智能机器人和大数据挖掘等科技手段，提升财务审核时效和质量，挖掘数据背后业务潜在的机会和风险，有效推进以数据驱动、数据增值、效率提升的创新财务共享模式建设。

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财务共享中心建设心得与总结

关于组建财务共享中心的心得，陈锐认为：
1
一定是分、子公司众多的集团化企业，适合构建财务共享中心，这样才能体现财务共享的低成本、标准化的运作价值；
2
每家财务共享建设都有其不同的背景和目标，适合企业自身的才是最好的，因此建设财务共享要借鉴，要参考，更要自我领悟和不断优化；
3
深刻认识到共享服务的本质是流程驱动，需要高度重视并不断根据自身管理变化进行全方位的梳理与优化，避免个体间的差异，降低管理复杂度；
4
转变人员固有的观念，制定财务共享员工的职业生涯规划，促使其向管理型人员转型，培育共享员工的认同感与使命感；
5
数智化是财务共享转型的重中之重，加快业财一体化系统的建设，推进以物联网、大数据、AI智能为主的系统化建设，进一步提升共享的服务效能，为业务赋能。

为了提升管理与运营，协鑫高管与共享团队高管走入过不少著名企业参访与互动交流，也欢迎其他企业走入协鑫交流。近期陈锐刚带领团队走入一家著名房地产公司进行交流与学习，但是每家企业的行业、规划与业务模式、发展程度不同，可以学习与借鉴，但是还是最合适自己企业的方法是最好的。
协鑫财务共享十年来摸爬滚打了一番，走过弯路也摸索出了自己的方式，虽然每家企业都应该有自己的特色，但是其建设思路、创新点等都是企业很好的触发与借鉴点，希望所有建设财务共享中心的企业能在继续优化的道路上愈加顺利。

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