|美团学着做“超市”( 四 )

究其原因，这些玩家大都存在短板，要么供应链和物流配送能力有限、成本高昂，要么缺少O2O经验，无法让线上线下零售业态互相驱动。此外，他们仍然停留在“电商做超市”或“超市做电商”阶段，业务重心在别处，不可能对超市业务全力以赴。
相比之下，美团能够在提出“即时零售”一年后取得不小成果，除了来自管理层的持续推动外，得益于两个天然优势。
一是即时配送网络的搭建。截至目前，美团活跃骑手上百万，搭建了高效的即时配送网络。骑手小哥在中午和晚间高峰时段送外卖，其余时段配送日用百货等非餐饮品类商品。这是美团从外卖向即时达零售业态延伸的最大根基。
二是本地商家。美团以团购起步，逐渐拓展至外卖、本地生活等商业形态，在此过程中锤炼了地推能力，积累了商家资源和精细化运营能力。这从供给侧为美团做超市提供了条件；尤其是店仓一体的新型便利店，让美团即时零售能够在全国迅速铺开。
从上述两个维度看，美团虽然与沃尔玛、Costco等零售巨头存在诸多相似之处，但它是第一个“众包+去中心化”的新型实体超市。一方面，它自己搭建仓储物流基础设施、构筑上游供应链体系；另一方面，它也格外依赖骑手们进行最后一公里配送，以及万千中小商家在社区商业半径内补充供给。
这也意味着，美团即时零售要想更上一层楼，除了要在自身能力上投入重金，也必须承担起助力整个商业生态发展的责任。
过去几个季度，美团的骑手成本一直水涨船高。今年第三季度，美团销售成本高达441亿元，相比第二季度增长24.7% ，相当于收入的70.4% 。美团在财报中称，这部分成本的增加，主要由于交易规模的扩大，以及向骑手支付季节性补贴，导致单均配送相关成本增加。

另一方面，美团也在帮助商家进行数字化升级。例如， 11月初，美团发起“中华老字号”企业数字化发展专项行动，全聚德成为首批参与者之一。美团将向后者提供免费外卖管家、官方标识认证、线上品牌保护、餐饮零售化服务等一揽子数字化升级举措。
又比如，美团去年推出“小黄灯”计划，帮助药店提升经营效率。一年多以来，全国24小时药店数量从2000家扩展至近10000家；24小时药店的单店产能比非24小时药店高8倍，进店客流交易转化率高1.3倍。
但显而易见，面向骑手和商家的一系列补贴和帮扶，最终都会转化为美团的经营成本，并反映到财报中。在向新型实体超市转型过程中，美团既要承受超市业态天然的低毛利，又要在消费链条的各个环节不断投入；如何平衡发展与盈利的关系，将是美团超市能否行稳致远的关键。