品牌软骨症|寄生虫与宿主，及中国亚马逊卖家的“品牌软骨症”( 五 ) 安克|shopee|飞利浦

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（亚马逊增长飞轮）
如上图，这一飞轮的驱动力，是客户（顾客）体验（Customer Experience）。
驱动飞轮运转的第一步是，亚马逊用高质低价的自营产品，尽最大可能地满足顾客的需求，做好顾客体验，然后吸引流量（顾客）进来。
有了流量，就可以吸引更多的供货商（包括第三方卖家）进来，并让他们进行竞争，然后将价格压得更低，顾客体验又更好了，又有了更多的流量。
接着又来一个循环：高质、低价、丰富的产品——更好的体验——更多的流量——更多的卖家——更多高质、更低价的商品（更激烈的竞争）——更多流量。
如此循环往复，永无止境。
在冰冷的巨大飞轮面前，人人一样，它的目的只在于让“足够多的高质、低价的商品”进行“充分、饱和的竞争”。
不管是谁，包括耐克、LV、宜家、劳力士、哈雷、Birkenstock等国际品牌都不好使，所有卖家都要在同一个水平线上去PK，拼产品，拼价格，拼转化率。
谁让顾客满意，转化率高，好评多，谁就在算法机器人的安排下，拥有更高的排名、更多的流量和订单。这就是亚马逊“重产品、轻店铺”规则的重要出发点。
亚马逊有意构建一个严格的去中心化生态，有意让卖家在“产品层面对决”，而不是店铺（品牌）层面对决。
亚马逊杜绝让卖家的品牌店铺成为一个个小中心，而让自己成为唯一的大中心。
在这一框架下，无论是品牌商还是普通卖家，都是“增长飞轮”中的一枚螺丝钉，都得以尽可能低的价格，为飞轮的持续滚动，贡献自己的能量。
此时，品牌是没有尊严的。
不管你的品牌多老，多大，都不会得到额外的优待和扶持，你得亲自下水，一个产品（listing）一个产品地跟大大小小的卖家PK。
这样一来，造成了一个事实，很多官方品牌商PK不过分销其产品的普通卖家。
因为卖家之间主要拼的产品（价格）和运营能力，而不是拼品牌。普通卖家野蛮生存，打拼出一套更适应亚马逊规则、更懂关键词布局和广告竞价规律的生存模式，以至于压制了许多品牌卖家的生存空间。
耐克官方品牌店就是一个例子。
耐克在亚马逊上开店后，却经常卖不过那些分销自己产品的普通卖家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力维持。
这样一来，耐克不仅没有占到好处，还得继续与呆在鱼龙混杂的产品链接里，遭受擦边球和仿品卖家的围剿。
在无利可图，反而对品牌造成伤害的情况下，耐克最终决绝地选择了退出，一时间引起了舆论巨大的关注。
面对耐克、LV、宜家、劳力士等众多品牌的退出，亚马逊也承受了预定的压力，在平台规则也做了一些改变。
比如，最近亚马逊正在测试一个新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客户参与度，该功能的出现，是为了让品牌卖家直接向买家发送营销邮件，实现二次营销。
这对于一直堵死卖家与买家之间沟通的亚马逊来说，是一个重大的进步（让步）。

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（美国媒体报道）
不过，值得注意的是，在站内扶持品牌构建私域小闭环的道路上，亚马逊不会走得太远。在长期上看，亚马逊将依然坚持“去中心化、重产品、轻店铺（品牌），让产品之间PK”的主线路。
还是“顾客第一”的原则决定的。
这一原则，决定了亚马逊是一个真正的“to买家而不是to卖家”基因的平台。
因此，无论在打击刷单，封号、退款退货、索赔等方面，亚马逊的天平，永远永远偏向了买家。这与阿里系等“to卖家”基因的平台大不相同。