华为|华为任正非?全文来了！( 三 ) 任正非|现金流

?第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距， ??绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平， ??大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。 ??今年年底利润和现金流多的业务， ??奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。 ??
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗， ??军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分， ??如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。 ??当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定， ??但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
生存危机点上不惜代价投入
质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺??服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到??研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界??网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。 ?
?100-1=0 ，对我们研发来说， ??单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要， ??质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。 ??如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。 ??所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织， ??也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。 ?
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。 ??过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。 ?
?合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张， ??从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入， ??但在非战略机会点上不能乱花钱。 ?