华为|华为任正非?全文来了！( 二 ) 任正非|现金流

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好， ??还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下， ??如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。 ??如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池， ??组成突击队去机会窗突击。
坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务， ??现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整， ??研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。 ?
放弃部分市场
?第一聚焦价值市场价值客户， ??把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家??我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。 ?
第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地， ??有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵， ??雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化， ??他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。 ??回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间， ??回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。 ?
第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗， ??保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？??就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价， ??不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去， ??所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。 ?
财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血， ??我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。 ?
公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力， ??给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。 ????已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产， ??通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大， ??但到时实际赚不到钱。 ?
让寒气传递到每个人
夯实责任， ??奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。 ??
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长， ??经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。 ?
?第二，各责任中心签署考核责任书， ??公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变， ??但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情， ??我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标， ??但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去， ??前线和机关不一样。 ?