Babycare创始人李阔：今天我讲的有些事情不一定正确 | 专访( 三 ) 采访|姚兰杨轩文|姚兰编辑|乔

李阔：我们第一个纸尿裤产品就直接锚定当时纸尿裤巨头的高端价格带，单片价格两块钱以上。这是一个正确的决定。一般企业会比较担心，你看人家卖2块，我们要不要卖1块或者8毛，所以我们属于「正面刚」。
36氪未来消费：好像很多中国品牌在创业时，都会不自觉地说我要去跟外国品牌竞争，就要定一个比如说对折的价，这是一个很常见的套路，你觉得这套路有问题吗？
李阔：有着巨大问题。定价本身的确反馈了公司的自信，但这只是其次。最大问题是这样的低价策略让品牌没有办法在所有商业流通环节有腾挪空间，产品力肯定会有问题，品牌推广费用也没有了。
有些品牌就是定位低端市场，因为他们觉得外资品牌打的就是百分之二、三十的中高端市场，还有剩下的百分之七八十大头都是低端市场。这么想也无可厚非。但当时我们想的是， Babycare一定可以干掉一些国外巨头。
36氪未来消费：宝妈都比较愿意在母婴产品上多花一些钱，那换个不那么重视质量的品类，你这个打法还适用吗？
李阔：通过定价是能判断一个品牌的状态。对于其他品类，我建议要想明白他们要拿下什么市场。因为有些行业，如果拿到价格竞争激烈的那部分市场，他会更有空间和规模优势，那我觉得也是合理的一个点。但同时也要接受放弃高端市场，这是战略选择的问题。
36氪未来消费：你们内部测产品，怎么判断它是可以继续投入资源做的？
李阔：看各个品类的市占率，大的数据层面我们同事看得比我认真。这款产品投入市场可能失败了，我们也还会再投入资源，因为我们定的目标就是「全品类」，要做「第一品牌」，目前没有哪个品类是要放弃的。
36氪未来消费：拓品类的逻辑是什么？
李阔：从耐用品做到快消，这是大的逻辑。第一款产品婴儿背带之后我们做的是宝宝餐具碗。当时网络上卖的那些产品销量和价格都很低，材质都是PP、ABS等塑料，品质感差，也没有特别厉害的头部品牌。中国当时每年1000多万新生儿，为什么没有品牌能在吃饭用碗这件事上做得特别好呢？所以我们做了结合医用不锈钢的注水保温碗。
先找能攻得下的战场，再找下一个潜力更大的战场，这是我们的打法。后来我们做零辅食和洗护，还有童装，是顺理成章的事情。因为做了快消，我们拥有了更深厚的用户基础。
36氪未来消费：现在二胎家庭三胎家庭很多了， 95后不愿意生孩子，那可能对于耐用品的消费意愿就没那么强了，这对产品开发有何影响？
李阔：我们核心用户是中产群体，这个群体相对大盘，没有明显缩减。另外，单个宝宝的消费金额每年都在增长， 90后比80后还舍得投入，她们更关注头部品牌。存量市场如果能达到很大市占率，这个生意本身是非常大的体量。

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Babycare玩具产品
36氪未来消费：互联网特别喜欢讲高频打低频，那你们从耐用品开始做，再去做快消，其实就是用低频打高频了，反着来是吧？
李阔：当时真没有想这么多，今天我讲这些事情不一定完全是对的，需要辩证看，高频打低频也许是对的呢？
36氪未来消费：全品类的挑战是产品背后的供应链逻辑也不同。
李阔：我最大的焦虑还不是供应链（代工厂），而是代工厂的上游，原料供应商。中国的工厂虽然厉害，但还是组装的逻辑，一个产品能做好，需要基础原材料的迭代。