金立“崩塌”前后：动荡、救赎、新生( 四 ) “如果金立还在

对刘立荣印度CEO的委任，常士丹一开始很犹豫，一方面觉得对印度市场不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己刚有了二胎，家里也需要他这位父亲。更重要的是，他需要获得来自金立领导层的支持。
常士丹的顾虑没有持续太久，刘立荣和俞雷在这件事上表示全力支持，俞雷还把手下的任文长直接调去配合他的工作。有了后方保障，常士丹随即踏上了前往印度的征程。
抵达印度后，常士丹才发现印度的问题比预想的还要大，除了花完了全年广告预算，还倒欠渠道和供应商几个亿，而这些问题长期都被掩盖在报表中。
金立在印度市场采取代理商模式，代理商只负责往下铺货而不负责卖货。此时OPPO、vivo在印度线下扩张很迅猛，金立在印度的门店只靠本地业务员，本地化做的很好，但驱动力竞争不过OV从本土过去的销售团队，一直以来，金立的做法是单纯靠品牌效应来促进销量，导致的结果就是，一旦出现产品滞销，整个渠道就都陷入瘫痪。

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常士丹在印度
这种模式下，常士丹认为，不调整原有的渠道模式，投再多钱进去也无法解决问题。
当年6-8月，常士丹从印度北部的拉贾斯坦邦开始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟买，从印度的一二线城市到3-4线城市，再到5-6线的乡镇市场，各个类型的市场都做了充分调研。
他跟代理商强调，这个模式必须调整，如果渠道不自负盈亏、提高效率，结果必然是大家一起死掉。

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常士丹在M7power发布会跟合作伙伴合影
在常士丹的说服下，最终代理商们接受了这个方案，印度的渠道开始慢慢好转。当年11月，印度渠道逐渐走上了良性运行的轨道。但此时集团后院起火，使得危机再一次来临，且这次危机是毁灭性的。
一直以来，印度工厂的生产都依赖于国内供应链，供应链的挤兑危机，导致组装的元器件送不过去，以至于印度市场最后到了无货可卖的境地。
留在印度已无力回天，常士丹选择在次年4月回到国内，继续寻找补救办法。
解决方案在6月出炉，在俞雷和常士丹的多方协调下，印度本土手机制造商KarbonnMobile同意收购金立印度公司，总交易规模达到了2925-3665万美元（20亿~25亿卢比），其中1828万美元（12.5亿卢比）为品牌授权费用。同时， KarbonnMobile控股公司与另一家印度股东一起，收购金立印度74％的股权。
常士丹和俞雷的诉求很简单，就是让代理商活着，让金立品牌活着。这笔交易不仅让金立得以保留商标，还能每年拿到授权费来还债，可谓一举两得。
一位熟悉俞雷和金立的人告诉雷峰网，以合伙人身份加入金立的俞雷，当时完全没有必要站在前台去承担这份责任。
做完这一切后，俞雷在2018年10月31日宣告离开。
而常士丹选择继续履行“责任” ，帮助处理善后事宜，一直到2019年4月。
在他的大力斡旋下，金立第二大股接手了金立在国内的品牌授权，一开始是借租，后来直接索性拍了下来。
即便是离开金立后，常士丹依旧牵头完成了金立国内渠道的重组。
在常士丹眼中，金立还活着，只不过是换了一种形式存在。
但在外界眼里，金立的名字，已匿迹在了疫情到来前的2019年。
金立群星再聚首