软件|任正非：我是个没用的管理者，我只是个傀儡( 二 ) C轮融资|创投圈

一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。
1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。
这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。
但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程，更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。
2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年长的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。
我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。
我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲， IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。
从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。
另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。 1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功能我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。
1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。 IBM顾问都离乡别井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。

第一批50位IBM顾问抵达华为
2、面对挑战，改变自己在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。
华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。