饮料行业可口可乐专题研究：穿越历史，可口可乐赢在何处？( 五 ) （报告出品方：长江证券）

得益于瓶装商分销渠道，可口可乐轻资产模式进入良性循环。可口可乐公司固定资产占比较低，尤其在2017年后，公司的轻资产模式相对成熟，该比例5年以来维持在10%附近。公司将更多的生产线设备压力转嫁于下游的瓶装商，从公司重要的瓶装商ROE情况可以看出， 2021年可口可乐ROE水平达46% ， 2017-2021年平均ROE达36% ，而瓶装商五年内平均ROE除HBC（16%）一家以外均低于15% 。

文章图片
1997年迄今的20多年里，可口可乐公司抗过了两次全球性的金融危机，不断开拓业务为未来增长形成铺垫。公司瓶装商业务整合亦进入新的阶段， 2018年ROE的修复说明了公司的轻资产模式初见成效。本节，我们复盘了可口可乐诞生至今经历的四个时代。综合不同时代背景下公司发展的成果和关键的驱动因素，我们认为持续的品牌文化塑形、海外扩张、多品牌战略与瓶装权管理是公司穿越时代的坚盾。然而，公司成功背后的实质并非某一种一劳永逸的经营策略，而是公司在不同市场和不同时代下一步一步走出来的经营过程。下一节，我们将通过对可口可乐进入我国市场的历史进行分析，来完成对公司海外扩张时经营方式变化的更深入的理解。
为何可口可乐的海外市场开拓显得所向披靡？
上一节，我们分析了可口可乐不同时期成长的核心驱动力。其中海外扩张这一优势从结果来看成为了公司做大做强的关键因素，但其过程却并非如数据所见的一帆风顺。本节，我们将通过可口可乐在我国大陆市场的表现对公司海外拓张策略进行分析，以此理解可口可乐在文化不同的背景下如何进入全新市场。重回中国大陆，高投入、低分利改变市场格局1979年，可口可乐进入中国大陆市场。这并非可口可乐第一次来到这片土地，但是，经历了1949-1979年的30年空窗期，消费者对可口可乐的认知已经发生了革新。因此，我们仍把公司1979年进入大陆市场看作不同文化的一次相遇。
以高投入、低分利的合作模式在华建厂，公司早期战略以重资金投入、少分利换取中方合作与市场占有率。初入中国市场，公司与中粮独家签订代理协议10年，但早期作为高档商品，可口可乐公司只收取外汇券，满足国外游客需求。试销两年后，可口可乐在快速扩张的准备期，公司以赠送设备、投资生产线、提供技术支持为前提，以合作模式实现了在华建厂的布局。 1981年公司与中粮公司、北京粮油公司合作设立了第一家灌装厂。至1992年，公司在北京、天津、上海（2家）、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市建成投产12家瓶装厂，覆盖3.8亿人口。
紧跟政策实现生产线快速扩张。 1992年，我国同意在1994年起取消外国牌号碳酸饮料进口配额。可口可乐依靠其敏锐的判断力实现提前布局，在众多海外竞争者犹豫不决间，公司在1993年已经取得新建10厂资格，正式进入了中国市场的快速扩张期。

文章图片
公司资本逐步退出，大陆业务转向轻资产模式。在实现快速扩产后，公司资本主动退出各个合作工厂。同时，可口可乐通过与当地企业合资（可口可乐占少部分股权），再由合资公司进行投资的形式逐步进入轻资产模式。我国市场初期与可口可乐合资的公司主要有三家：太古公司、嘉里集团、中粮集团，且合资公司成立之初，可口可乐分别持有股权12.5%/12.5%/35.0% 。嘉里集团的业务覆盖主要集中在华北、西南地区；太古公司侧重华南和华东地区的沿海城市；而中粮集团则是具有全国性资源的型国有企业。至2001年底，可口可乐体系内有灌装厂24个、浓缩液厂1个、非碳酸饮料灌装厂1个，且相关工厂已尽数从合作模式转换为合资模式或由新成立的合资公司投资建成。