饮料行业可口可乐专题研究：穿越历史，可口可乐赢在何处？( 四 ) （报告出品方：长江证券）

全球业务持续扩容，消费者人均饮用量快速提升。 1990s ，公司的目标是继续扩大海外业务，但是经济形势的恶化使得公司本土销量增长乏力。但另一方面，从人均饮用量来看，公司实现了多个海外市场的突破。以我国为例， 1990年，我国可口可乐公司产品的人均饮用量为0.7份，到1997跃升至6份，期间CAGR达到35.92% 。另外，在熬过1990s初期的经济危机后，相对成熟的市场如美国本土以及日本、德国等市场亦迎来景气修复， 1993-1997年，美、日、德三国人均饮用量分别提升27.03%/20.97%/7.41% 。
二战修复后到亚洲金融危机前的40余年时间里，公司迎来了快速发展的黄金时期。可口可乐凭借战时瓶装厂的布局及品牌的收购与孵化，快速进入了多个碳酸饮料外的细分赛道并扩充了公司在全球市场的软饮料业务。至此，可口可乐的品牌运营与海外拓张策略基本成熟。公司的多个海外市场陆续开花结果，人均消费量提升显著，为公司的抗风险能力提供了有力的市场基础。（报告来源：未来智库）

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1997-2021：挺过两次危机，逐步完成瓶装商渠道整合
千禧年之交至21世纪的前十年是全球经济最具动荡的一个甲子，可口可乐在这场困局中面临着巨大的扩张压力，业务增长陷于停滞，裁员情况也多次出现。但公司依靠较强的经营能力稳住了全球软饮料业务的基本盘，危机期间也并未放弃收购有价值的软饮料品牌，这为公司困境后的回升奠定了坚实的基础。 2008年金融危机后，公司进一步加强对瓶装商业务的梳理，并逐步实现轻资产运营模式。
两次危机压制公司扩张速度，坚持品牌扩张战略布局未来
面对两次危机，公司业务扩张受阻。 1997年的亚洲金融危机波及全球，对未来预期的恐慌导致可乐的消费也下滑显著。 1998年公司营收同比增长仅为0.29% 。 2001年，公司营收下滑14.24% 。同时，公司员工人数在2000及2001年分别下滑1.34%及增长2.98% 。类似的现象也出现在2008年全球金融危机以后。 2009年公司营收下滑2.99% ，公司扩张陷入停滞， 2008及2009年公司工作人员数量仅分别提升2.10%/0.43% 。
公司始终坚持开拓新品牌布局未来。 2005年3月，经过4个月的调研，可口可乐召开公司大会并印发《我们的成长宣言》宣传册，对公司的问题进行自我评估，标志着公司进入转型期。同年，公司开始生产布局新的饮料品种，例如对标怪兽的全速，对标激浪的Vault 。 6月，公司推出零度可乐，通过瓶身的设计获得男性客户的青睐。 2007年，公司推出健怡可乐plus ，通过在可乐中加入各种微量元素，满足更高的健康化需求。同时，公司亦加快非碳酸饮料的布局，加深了品牌在多个子赛道的深耕并于2017年及2020年进入低度酒饮和乳制品赛道。从重要品牌孵化和收购的时点来看，金融危机减缓了公司对新品牌的引入，但是公司的多品牌战略从未停止，这也为金融危机后可口可乐市场的快速恢复留下了铺垫。
瓶装业务整合再造，剥离特许经营权逐步实现轻装上阵
经过早期野蛮式的发展与经济下行带来的困境后，可口可乐公司一直在进行瓶装商的收购、整合与剥离。在淘汰发展潜力较差的部分瓶装商后，公司对地区内收购的瓶装商及部分自有瓶装厂进行合并，并通过形成的战略瓶装商对当地市场施加更大的影响力。在大瓶装商相对成熟后，公司通过分拆上市或售出控制权的方式实现业务的剥离以提升净利率。这一时期，公司对瓶装商进行了大量的整合，这一模式的产物主要存在于可口可乐较早进入的市场，比如美国的CCE和南美的FEMSA 。市场进入和退出的机制日益完善，经销渠道培育系统趋于成熟。进入21世纪，公司再次开始收购部分市场中被淘汰的瓶装商，典型的案例为2006年对中国市场瓶装商嘉里饮料公司的收购以及2010年对部分美国瓶装商的收购。同时随着2017年后经销商业务的新一轮调整，公司正式进入轻资产模式。