OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法|互联网公司的okr管理 OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。
由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用， 1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。
近年来， OKR渐渐开始被国内不少企业采用。很多人认为：作为一种目标管理和绩效管理工具， OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言， OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

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传统KPI的管理困境
传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：
1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品， KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢” ，并下达了KPI 。员工为了完成KPI ，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌执行OKR的基本要求
1.最多5个O(目标) ，每个O最多4个KR(关键结果) 。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4.一页写完最好，两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。 0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素
1.明确O(目标) 。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户” 。
3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌， OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
相较于KPI ， OKR的优势
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给同级评价（相当于中国公司的360度评估）来做。然后它强调关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的“O”就行。