饮料经销商如何起步,做饮料经销商赚钱吗 _生活百科

作者：周群

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在一个地级市，年销量5000万元。这样的经销商很多，但是很少有只做一个品牌的。大部分经销商会代理多个品牌，做大后寻求新的利润增长点。
鸿华贸易有限公司位于广西钦州，是一家以蒙牛品牌代理为主的经销商。在一个只有138万人口的五线城市，依靠一个品牌，2500个终端网点，25个业务员，实现年销售额5000万元。
近日，新经销商与鸿华公司创始人傅先生进行了洽谈。19年来，从专卖店到贸易公司，他只专注于一个品牌，却始终保持着销售额和利润的双增长。他是怎么做到的？

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-01- 谁说只做一个品牌不赚钱
2001年，富在钦州开了一家蒙牛专卖店，名为钦州龙华副食店，是鸿华商社的前身。当时他只是当地经销商的经销商，只有他和他的爱人，一个人力三轮车，开始沿街卖牛奶，每个月卖500盒左右。
2004年，是傅的一个转折点。通过努力成为蒙牛的一流代理商，团队扩大到5人，业务从今年开始慢慢成长。
蒙牛代理分为ABCD四个级别，A是最高级别，依次往下。2004年到2017年，鸿华商贸从D级到B级用了13年。销量也从刚开始的每月500箱增加到现在的每月10万箱。2008年，傅代表蒙牛全国中小室温客户参与集团重大决策，成为15名决策委员会成员之一。
在业务量变大后，富也尝试代理矿泉水、维他奶等品牌，但品牌越多，各种问题就出现了。
第一，没有办法专注于一件事，而是要处理好各个厂商的任务和费用。业务员找不到工作重点，走访效率大大降低。
第二，看起来销售额有所增长，但是年终结账的时候，并没有比以前更多的钱。投入产出低花更多的时间精力金钱是不划算的。
通过对比分析，决定专注于蒙牛，只做品牌。鸿华贸易已经成为以蒙牛为重点的单一品牌经销商，销售额和利润每年都在稳步增长。集中精力后，傅会把更多的时间花在学习上，专心于公司的内部管理，提高业务员的工作效率。
傅文龙提到，“很多经销商做市场十几年，在厂家的耳濡目染之下，对终端市场商品的分销和动销都有一套完备的流程打法。所以，对于经销商来说，关键点是如何让业务员认真把流程执行好” 。
为此，经过研究和探索，设计了独特的薪酬方案。为了提高
6595515095290221837">员工积极性，留住优秀员工，还创新了一套内部管理员工的新方法。

-02-按利润分成，让员工去思考

牛奶行业面临一个问题，保质期比较短，容易产生临期品和过期品。无条件换货，对业务员来说，每月工资就那么多，不愿意做这些麻烦动作。
为了解决这个问题，傅文龙设计了一套独特的薪酬制度：基础工资+按利润分成+奖励。基础工资是业务员基础工作完成情况，要求员工必须完成，比如铺市率、陈列占比、费用使用率等。
奖励是建立在基础考核上的，比如新开发网点奖励，每开发一个新网点，给5-10块奖励；单店升级奖励，将小店分为80店、20店、MA店，达到标准升级，业务员就获得奖励。

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核心部分是按利润分成，区别于合伙人模式和分红制，按利润分成更加精细化。
首先，划分好片区，每个业务员只负责固定区域，将公司的政策、费用、到岸价交给业务员，甚至活动力度也对业务员公开的，产品是12搭1，6搭1，还是有合同优惠，全部都是公开透明。片区能赚多少钱，有多少毛利，都告诉业务员，按照比例与公司分成。
门店的大小决定分成比例，大店销售和利润都高，需要投入的时间、精力较少，分成比例就低一点；小店、夫妻店销量和利润低，还要花时间，分成比例就高。

80店：销售利润按照73分成，业务员拿7成，公司拿3成；

20店：销售利润按照28分成，业务员拿2成，公司拿8成；

MA店：销售利润按照19分成，业务员拿1成，公司拿9成。

通过这样的分成，业务员观念发生改变，更愿意把自己当成片区的老板，而不是员工，而且不用花一分钱，就可以赚到钱。
傅文龙告诉新经销，业务员都会算账，会主动思考问题、解决问题。与竞品打仗，也会主动提出想法，有计划的、主动的打击竞品。
比如，以前竞品促销政策是18搭1，业务员为了销量，会申请13搭1，以更大的促销去拼，杀敌一千自损八百。但现在12搭1能跟你抗衡，就不轻易调到10搭1 。
业务员会想办法，从陈列、后勤等增值服务代替促销，打击竞品。因为他首先想到的是利润，利润少，分成就少，他肯定不乐意。

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傅文龙告诉新经销，按利润分成的关键点在于价格透明，让员工充分信任你。很多经销商会觉得价格透明，员工知道到岸价，会不会出现利益牵扯的问题。
其实担心是多余的，员工比我们想象的聪明。而且纸包不住火，文员知道公司到岸价，没人能保证文员不会泄露。其次，你信任员工，员工才会心甘情愿为你做事。
通过薪酬模式的改革，弘华商贸业务员薪酬高出当地同行30%左右，工作5年以上的员工超过65%，员工流失率大大降低，公司收入也稳步增长。

-03-留住员工最好的方法：跟他们打成一片

傅文龙告诉新经销，“经销生意的好坏，是建立在对市场需求的认知上，业务员每天跑市场，比我们更了解市场需求，经销商要做的是留住他们。”

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1. 给员工想要的
每年让员工写一个人生规划，规划包括目标和奖励。从员工的人生规划寻找欲望突破点，业务员做到什么程度，就给他想要的奖励。
比如优秀员工想要汽车，按揭首付老板去付，但是要签合同，必须在公司做5年。如果5年没做完，要把首付款还回来，做完了，就不用还。
2. 送员工去学习
很多员工是有学习欲望的，要给这些员工学习的机会。去优秀的企业看看，不仅可以让业务员发现自己的不足，还会让他感觉到老板的重视。
不仅如此，弘华商贸每周还有一个小课堂，大家互相交流学习，每个员工都有上台展示的机会。
3. 老板要会玩
公司除了老员工外，基本上都是90后，他们的特性是爱玩。作为老板，要保持团队积极性，要能跟他们玩到一起，往玩的方向去做管理。
比如，每个季度都组织团建，团建交给这些90后员工策划，很多90后喜欢运动，喜欢打球，老板都可以积极参与，跟员工玩成一片。

-04-经销商未来变革的方向

很多经销商对经销生意很悲观，我不这么觉得。社会发展到现在都是有分工的，品牌商不可能通过线上渠道将所有产品都卖出去。
经销商群体存在一定有他的价值，这个群体才是实现最后一公里的关键，不管社区新零售、线上线下发展到什么程度，都少不了经销商。
线上确实能下单，但做生意需要人的情感交流，很多东西只有通过交流才能传达出去。
现在无论哪个品牌都有自己的线上渠道，经销商作为品牌代理商，也要结合形势，线上线下社区，甚至是直播，都要去跟上。
疫情是一个机会，以前线上卖货，很多客户难以接受，甚至以为是传销。但经过疫情，社区团购、社群卖货等新零售方式逐渐被客户接受，经销商要抓住趋势，及时把握。
【饮料经销商如何起步,做饮料经销商赚钱吗】其次，经销生意的红利期早已过去，潮水褪去，想要获得长久成功，最终还是要回归核心竞争力。傅文龙认为核心竞争力有三点：
第一，人才复制的能力。经销商有了核心团队才是创业的开始，企业要有复制人才的机制，培养经营人才。外来和尚不一定好念经，人才是公司培养出来的，不是在行业挖过来的。
第二，关联终端客户的能力。培养团队与终端的密切性，让业务员不仅仅是跟客户谈生意，更要告诉客户怎么做生意，比如生动化陈列、线上引流技巧等。如果能给客户提供这样一个增值服务，他们生意越来越好，肯定会感激你，客情陈列都会倾向你。
第三，专注的能力。专注就会全力以赴去做这个事，经销商与上游品牌商的关系就会越来越好。厂商关系融洽，做任何事情都会事半功倍。如果厂商关系不好，天天都是你算计我，我算计你，没什么意思。

写到最后：

关于公司的发展，傅文龙告诉新经销，他对品牌、对行业有足够的信心，未来公司将坚持团队为核心，结合线上新零售和直播等方式，继续深耕牛奶市场。
回到经销商生意上，在新经销看来，未来经销商的两个方向：品牌服务商和渠道供应商。无论是依附品牌直营终端，做上游品牌服务商，还是深耕网络渠道，做渠道供应商，核心都离不开人。
而弘华商贸案例关于对人的激励，值得其他经销商学习。通过按利润分配，让员工分好钱，通过创新管理，让员工对公司产生归属感，与老板达成共识。只有经销商和业务员达成共识，目标一致，才能使企业有一个健康成长的环境。