阿里巴巴|电商平台能帮商家做什么？天猫提出方法论( 二 ) 微信|支付宝|第三方支付

这是一个相对有效的，让我们可以完整的觉察到，并且指导我们解决商家问题的方式。但是里面，又缺失了一个关键环节，那就是我们的数字化能力，能否，以及如何帮助商家解决这些问题？
大部分时间里，我们用方法论指标帮助商家检视和评估问题，但是，在数字化能力建设上，我们对于方向的判断，能力的成熟度，都不是完美的，方法论，同样是检视自己的一个很好的机会
所以今年，我们尝试做了两件重要的事：
一、分类了消费品行业的差异化经营范式
通过价值链视角，用“生意增长驱动因素（以消费需求驱动和以供应链能力驱动）”和“商品流通方式（DTC与大流通模式），将消费品行业划分为四类经营范式，来检视不同范式下的差异化需求

二、设计了一套数字化能力检视公式
本质上，我们认为完整、成熟数字化能力包含三大要素，成熟的数字化能力也是多要素协同的结果，其中，数字化工具和方法论更像是生产力和生产关系的耦合，缺一不可

怎么做（方法论及策略）：包含对应增长模式下的方法论，指标体系建设以及完整的场景策略用什么（数字化手段）：包括数字化服务（咨询、数字客服、IT实施等）、数字化产品（数据工具、流量工具、内容工具、营销媒介等）、数字化组织（组织升级）、商业机制设计谁来做（生态能力建设）：包含服务商， TP ，咨询公司，营销公司等不同类型合作执行伙伴如果我们用这套检视逻辑代入每个象限，很容易可以看出，天猫在偏向于消费需求端以及D2C端的数字化能力储备是非常完善的但是同时可以看到的是，我们虽然有基于D2C的消费者运营的方法论，还欠缺一套基于供应链驱动模式下完善的“货”的方法论经营体系；目前平台的整体数字化能力建设也更偏向于基于消费者运营和TP服务，但是在基于新品、选品、履约等服务的数字化能力及相关生态也是有提升的空间，来更完整满足不同类型行业商家的诉求。所以，对内，方法论是一套能力检视逻辑对商家，方法论是一套“世界”的语言体系记得前不久跟一位跨国消费品公司负责数字化的同学讨论，有两个很大的体会 “数字化消费者运营的这套逻辑，中国实践已经引领全球，我们的外籍高管已经学会开始用你们的人群运营指标，跟我们讨论业务了。 ” “经过几年的探索，最终数字化跳出工具，平台等“硬件系统”迷思，回归了商业解决方案，我们把更多的关注，放在要解决什么问题上。 ” 我们常常用一个英文单词“Universal” ，来指代事物的万用性，我想这也正是我们一直在建设方法论，所努力追寻的目标，我们所希望达到的目的，并不是要建设一套大一统，让所有人为我所用相反，我们希望建设的方法论，是一套品牌商不同角色、不同职级、不同国籍的人都能听得懂的“Universal”的经营语言体系，背后是三个灵魂问题你哪里需要提升？我能帮你做什么？我能怎么帮你? 其实还是回归到，指标（诊断）--场景（需求）--能力（行动）的大逻辑上，假设一下，如果今天我要出去向一个完全不了解你的品牌高层或者部门负责人介绍你的平台，会如何介绍？是拿出一张密密麻麻写满了各种产品工具名字的ppt ，还是告诉他： “我这里可以除了日常的销售经营之外，还可以帮你解决50个中长期的品牌经营问题，你看下哪些是符合需要的，我们再展开聊聊方案和策略。 ” 我想后者，我能更轻松的讲出去，对方也会更轻松的理解，不管对方是谁当然50个经营问题，只是一个概数，它背后代表的是品牌的经营需要，过去几个月，我们一直在思考的是，我们的平台优势是是什么，我们能为品牌做哪些事情，我想，现在逐步有了一些清晰的方向所有的经营，本质上都是对消费者生命周期，以及货品生命周期的管理和价值最大化，而我们今天对方法论的升级，也是要从生命周期的视角还原背后的经营场景，和解决方案，寻找到那“50个问题”是什么，以及答案而作为承载品牌全用户生命周期管理和全商品生命周期运营的D2C服务平台，这是天猫作为品牌运营主阵地以及核心购物渠道的天然优势那么50个问题，到底是什么？新的方法论，到底能帮助商家解决怎么样？未来还会有什么样新的数字化能力应运而生，所有的答案，都将在几天之后揭晓前几天看了一部电影，一位伟人说道：“我们要用枪杆子来武装身体，更要用马克思主义来武装头脑。 ” 对这句话的印象，尤为深刻