机制|阿里土话：不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍( 二 ) 阿里

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BOX4：回报 / 激励个人的效用=个人能力*个人愿力，如何有效的激活员工的工作动力，是每个公司的管理者和HR每天绞尽脑汁的事情。盒子四：重点是要思考和诊断当前的激励手段和形式，是否与公司的业绩和文化导向相适配，各项激励措施对应的正向行为是否相对应，员工的认可度怎么样。当前的全面薪酬水平对外是否具有竞争力，而对内是否体现了相对的公平性，激励的效果是否达到预期的作用等等。 BOX5：帮助 / 支持盒子五：重点是要梳理当下的流程和机制是否能够帮助组织成员达成目标，除了业务流程外，还有支持流程也要梳理，例如审批流程、汇报及反馈流程等等。首先是先建构相关的机制，而后去排查流程和机制是否都正常运转，运转的过程中有哪些是能够正向的促进组织成员或团队目标的达成，哪些流程和机制被破坏。 BOX6：领导 / 管理盒子六：重点在于确定符合组织发展目标和使命的领导力，评价和改善组织内各层级的管理者的管理水平，始终能够准确贯彻组织使命和目标，做好承上启下之角色，保持组织的完整性和创新力。HR应当给予各层级管理者充足的“火力支持”，应对团队发展前进过程中的管理者所遇到的常见问题。
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使用六个盒子时，你需要注意的是：六个盒子的顺序是不能颠倒的，也就是说，我们去诊断一个组织时，一定是从目标和使命开始切入。而且诊断的时候，六个盒子都要轮流诊断一遍，不能只看一部分。因为六个盒子是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响到其他环节，所以单维度是看不清楚问题本质的。 03六个盒子的应用场景六个盒子在阿里通常会有几个应用场景：第一个是OD，即作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。诊断形式通常采用访谈、问卷调查。在高管、中层管理、员工中抽取定额比例的样本进行调研。
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第二个是HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。诊断主要采用访谈方式。对业务团队高管、中基层管理人员、员工进行现场访谈。第三个是管理培训。提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。诊断主要采用小组讨论的方式。对有业务相关性，团队成立半年以上，团队负责人任职半年以上的部门进行分组，从六个层面对企业及所在部门的现状进行逐一讨论。在使用六个盒子时，对话双方共同讨论每个盒子中需要问的问题，每个盒子中要提出至少3个问题，针对每个问题又可以深扒出多个问题，就像剥洋葱一样，一层一层剥到核心。
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六个盒子在实操的过程中，通常会以工作坊的形式出现，工作坊需要与业务leader共同确定：诊断目标、参与人数、工作坊所使用的六个盒子问题。在组织形式上，可以设置为分组机制、轮流发言机制、学员币机制、反馈机制、小组评比机制、学员DIY机制和小奖励机制等7种。在人员设置上，为了保证讨论过程的有效性，所以必须要设置相应的人选来负责不同的板块。比如，哪些人负责流程实施，以确保讨论的模式和深度；哪些人负责控制小组，让小组之间互相观察，哪些人负责提供诊断方法和专业辅导，哪些人负责活动后勤和物资准备等等。在内容设计上，根据人员的多少进行调控，少于20人可以控制在一天以内，超过20人则可以控制在1.5—2天的时间完成。总之，这样一个流程设计的最终目的，就是让全员参与，不避讳，敢讲真话，从而达到最佳的诊断效果。 04使用六个盒子注意这3点六个盒子虽好，但是在运用“六盒模型”时，也要注意一件事情，那就是：不要把组织面临的所有情况都往这个模型当中去套。这个模型可以用来盘点组织现状；能让我们用更全面的视角去审视组织；也能帮助我们纵览全局，看清自己的位置。因此我们必须明白，“六盒模型”虽然有用，但这六个盒子并不代表着一个组织的方方面面，我们无法将问题套用到一个盒子当中就能得到解决。