创业是一种思考推理和什么的方法,创业企业死亡率最高的阶段是 _生活百科

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新商业进化论第037篇
封图设计责编 |牟晓时
第 3826 篇深度好文：5406 字 | 10 分钟阅读
面对激烈的市场竞争，失败往往比成功来得更猛烈。
一、成功亦或失败，乃常态
创业从来都是一条风险很大的路，失败从来都是悬在创业者头上的达摩克利斯之剑。
很多人说，一个公司至少70%的成功，不管运气如何，都要归功于它的创始人；一个公司的失败，不管运气如何，100%都是创始人造成的。
就企业而言，创始人关系到成败和生死。
创始人是公司的灵魂，是企业价值观的创始人、继承者和捍卫者。从这个意义上说，方正这个词有更丰富的含义和内涵。
当企业的发展越来越清晰的时候，创始人会慢慢发现，企业的发展方向、气质特征、优势和劣势，都和自己的价值观、性格、个人经历等等有着直接的关系。
未知和潜意识的东西越多，就越重要。
随着企业的发展，创始人与企业之间的矛盾会越来越明显。这个矛盾就是“创始人悖论” 。
一方面，由于创始人与企业的密切关系，企业的成长需要创始人的成长和投资。创始人投入越多，成长越快，越能促进企业的成长。
同时，由于创始人对企业的投入，企业几乎各方面都打上了创始人的烙印，创始人成为企业运营体系中不可或缺的核心人物。
另一方面，由于长期处于制度的核心，企业越来越依赖于创始人，使得那些“局外人”难以适应或挑战原有的制度。
企业一旦进入这样的运行状态，再加上创始人自身的停滞、自满、保守等一系列“创始人病”，企业很可能陷入危机。
其实每个创始人都在尽力化解这个矛盾。然而，这个过程并不那么容易。
1999年，本霍洛维茨(BenHolovitz)和网景之父马克安德森(markanderson)共同创立了LoudcloudCompany，后来转型为OpswareCompany 。在互联网泡沫的恶劣环境下，他多次带领公司起死回生，最终以16亿美元的高价成功将公司卖给惠普。
很多年后，本霍洛维茨在《创业维艰》一书中用这样一句话总结了自己的创业时间：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是好的，剩下的8年几乎都是艰难的。”
在残酷的市场环境下，企业家要想成功，必须付出比普通人多几倍的努力。
杰弗里蒂蒙斯在他的《创业教育》一书中写道
育领域经典教科书《创业创造》中，这样定义创业：

创业是一种思考、推理结合运气的行为方式，它为运气带来的机会所驱动，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。其中，所谓的运气、机遇不是从天而降的，而是需要付出超出常人数倍的努力，通过试错获得的回报。

选择的创业，摆在创业者眼前的，就只有两条路——一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。
遗憾的是，他们根本没有通往存活之路的地图。他们能做的，就是在无数次的困境、挑战、失败中，悟出活法。

二、把常识当成敌人

威廉·布莱克说：“从来不知变通的人就像静止不动的河水，会让头脑生锈的。”

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妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识” 。
一些企业，目标很小，不用太过努力就能达成。创始人也习惯延续以往的惯性发展企业。
但是，这个时候，竞争者也会很容易复制他的创意和想法，企业也会很快陷入艰难的竞争之中。
错就错在，创始人不知不觉把现有状态当作“常识”，因此无意识地设定一些条条框框，阻碍企业发展。
7-11便利店就是一个因质疑常识，不受常识束缚而获得成功的案例。
受受饮食文化常识的影响，超市认为关东煮这种热气腾腾的食品更适合冬天吃，而冰激凌更适合在炎热的夏季食用。
于是，天气一变暖，超市就会把关东煮从货架上撤下来；天气一变冷，就会缩小冰激凌的柜台。
但是，7-11便利店却反其道而行之。
即使在夏季，收银台旁边的显眼位置也醒目地摆放着关东煮；即使在冬季，冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳位置。
这样做的结果是，不仅7-11便利店里的关东煮和冰淇淋卖得非常好。其他便利店也纷纷效仿7-11 。
现在，在日本的便利店，这种商品设置方式已经成为一种新“常识” 。

但是，并不是每个创始人都敢带着企业去冒险。
著名硅谷投资人彼得蒂尔曾从四个方面分析了创业者缺乏探索动力的原因：
一是渐进主义。
传统教育让我们相信循序渐进的发展规律，所以，人们都喜欢锦上添花，在已有的成绩上作些小的改良，而不愿意从头开始选择一个新的领域进行研究。
二是风险规避。
新事物必然带来更多的风险，成功后的回报却还不明朗，所以，不想冒险，只求安稳，这是大多数人都会有的想法，它同样阻止着探索的脚步。
三是自满。
这条主要针对社会精英，他们享有更多更好的资源，但是他们更加享受已有的一些成绩，满足当下的生活，许多精英不愿意面对充满挑战的领域。
四是“扁平化” 。
当一些人有想法探索未知的时候，他会问自己，世界上聪明的人那么多，为什么只有我想到了这些？一定是我在哪个环节出错了。因为别人而怀疑自己，把自己扁平化，同样让自己止步不前。

对于一些创始人来说，不敢打破常识最主要的原因是“风险规避” 。
因为企业的使命是营利，而企业的经营运作本来已经是一项高风险活动，所以在企业经营过程中，创始人都需要尽量规避不必要的风险。
探索需要投入人力、财力、物力来支撑，而能不能成功却是未知的。

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所以，大多数创始人不愿意盲目踏入探索未知的行列，他们更愿意做的是优化已有的产品或服务，以此来降低经营风险。

三、短视又缺乏创新，极易致命

再次翻看雅虎的案例会发现，短视对企业而言，可致命。
雅虎创造了对用户免费，通过广告盈利的模式，同时培育了用户订阅互联网新闻的习惯。它还影响了中国的互联网行业，中国早期的几大门户，都是直接搬运雅虎的模式。
在雅虎上市后的十年间，无疑是极度成功的，年营收最高达70亿美元，市值最高达到1250亿美元，长期稳居全球互联网龙头的位置。
但自2007年以后，雅虎年营收不增反降，长期徘徊在45亿到50亿美元之间。

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2001-2012年期间，雅虎更换了7任CEO，其中还发生过创始人出局的情况。加之职业经理人短视，战略方向上一错再错，一手培养了竞争对手谷歌，也错过了Facebook的收购。
在一系列因素的影响下，雅虎丧失了互联网企业的核心精神——创新。而当年雅虎错过的谷歌、Facebook和微软，如今都已发展成为互联网头部企业，雅虎的高开低走，令人唏嘘。

从雅虎的案例中，我们也观察到另外一个现象：从国外到国内，伟大的创业公司特别是科技公司，通常都是由创始人带领的。
比如乔布斯时代的苹果、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、华为、今日头条、美团……
马云在1999年创办了阿里巴巴，在他的带领下，阿里巴巴的触角已经延伸到世界的每一个角落；张一鸣在2012年创办了字节跳动，在他的带领下，字节跳动拥有了跟BAT匹配的影响力。
对于企业而言，特别是对于科技企业而言，创始人带领企业的好处是，创始人可能不一定精通企业经营，但他们可能比任何一个人更了解产品和创新的重要性。
乔布斯回归就是一个经典案例。
乔布斯重掌苹果时，当时的普遍观点认为，苹果正被“个人电脑经济”打败。
多数人认为：苹果应将硬件生产交给其他厂商，然后专注操作系统的开发。
当时，苹果 CEO 斯卡利对这种大多数意见深信不疑，也决定让更多厂家生产苹果电脑，希望这样可以让自己操作系统走入千家万户。
但乔布斯做的第一件事是反对。
分析师们都认为乔布斯疯了，因为他不仅没走平面化策略，反而走上极端垂直化道路。
甚至在原硬件和操作系统基础上，还增加了应用以及家喻户晓的产品 iPod，甚至还开设了零售店。
这件事也说明，创新其实也是企业最难建立的核心竞争力，因为它本身概念就荒谬：绝大多数创新，在大众眼中都是愚蠢的，否则早就有人做了。

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也正因为此，创新者会遇到比支持者多得多的质疑者。
今天回头看，任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来创造奇迹，但不要忘记，1996年回归的乔布斯，是作为被苹果以不到 5 亿美金收购的公司 NeXT computer 的创始人和 CEO的身份回归的。
当时的乔布斯，基本没有获得外界的支持，但他拥有的，是苹果创始人那种不顾外界质疑、勇敢创新的勇气。

创始人通常都会以长远的眼光看待公司，他们对公司的情感依赖，甚至超过经济依赖。
从公司成立第一天，创始人的目标就是去创造一些有意义的事。
2011年，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯逝世，时任苹果公司副总裁蒂姆·库克临危受命，接替乔布斯成为苹果公司新的掌舵者。
后来的事实证明，库克并不是像乔布斯一样拥有极客精神的创新先驱。
他或许是一个很好的供应链掌控者，是一个能为股东和公司带来丰厚利润的CEO，但并不是一个可以开发出让世人为之惊艳产品的创新者。
可见，对于企业而言，创始人和创新，同等重要。尤其在移动互联网时代，技术更新给企业带来了更多挑战。

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硅谷创新大师史蒂夫·布兰克在加利福尼亚大学圣克鲁兹分校的校友日上，发表了关于创新的演讲。

在演讲中，史蒂夫·布兰克提到，当今创始人运营公司的时间正在变长。
过去，技术更替比较慢，创业公司每逢扩张或者上市，就随意解雇掉创始人，而聘请更有经验的、能围绕单一技术进行创新的新任CEO 。

但是今天，这种情况变了，如今我们已经跟不上技术变革的速度，也很难有哪种硬件或者是软件技术能在某个领域称霸好几年。
这就意味着，当你的公司还没融到新一轮资金的时候，就又处在技术颠覆的威胁之中。

所以，史蒂夫·布兰克认为，今天的创业公司必须做到三件事：

第一是持续创新，因为你无法靠单一的创新立足。而最擅长持续创新的是创始人。第二是延续创业文化，想要更长久地以创业公司的速度前行，公司必须要把创业文化延续很多年。最懂创业文化的也是创始人。第三是勇气和想象力。挑战现有商业模式，挑战传统思维，有时意味着你要和自己的产品争夺市场，甚至将其淘汰，比如苹果公司从iPod到iPhone的持续创新。

【创业是一种思考推理和什么的方法,创业企业死亡率最高的阶段是】

史蒂夫·布兰克说，职业CEO擅长把现有生意做大，他们很难有这份勇气和想象力，但是创始人有。
如今，创始人对企业的重要性，不仅仅是因为他们对企业的情感依赖，更重要的是，他们敢于承受各种压力，突破层层阻碍，专注创新，并且愿意陪伴企业一路前行。

四、成功很难复制，但可以借鉴

1.宽容失败
能否理解并宽容失败，考验着企业持续发展的能力，也考验着创始人心智。
在企业发展的过程中，每一次的创新都充满了未知风险和挑战，而失败有时就是通向成功的台阶。
创新并不奉行“成者王侯败者寇”的功利性逻辑，它需要“善败者不亡”的韧劲和“失败是成功之母”的智慧。
只要能从中吸取经验和教训，失败就会变为成功的铺路石。

马萨诸塞大学商业领导学教授、著名演说家查尔斯·曼兹在15年前出版的这本《失败的力量》就是想告诉所有渴望获得成功的人们：只有真正理解失败，甚至不断地经历失败，你才可能走向成功。

曼兹总结出了27条如何从失败中学习的行动指南，比如“接受现实”“放松情绪”“把握现在”等等。
但如果只总结一条，那就是我们需要重新定义失败。
只有理解失败的心智变了，行动才会跟上，改变才会发生，才能更加勇敢地去拥抱未来和不确定性，进而能够创造未来，创造更大的可能性。

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2.善于反思
创始人往往会高估自己，把最后的成功当做自己的能力，把挫折和失败当成是客观因素。
史玉柱说，在最低谷的时候，反思相对要深刻很多。
反思的反面是骄傲自大和盲目行动、盲目对立。骄傲自大是以为自己永远正确，偏行己路，听不进任何不同意见。盲目行动和盲目对立是骄傲自大的结果。
人必定会犯错误，犯错误必定招致反对，甚至打击。
当然做正确的事情同样会招致反对，如果沟通处理不当，同样会招致打击。面对反对和打击，不做任何反省，固持己见，盲目反击，就会形成持续对立和对抗。
雨果曾说：“一个专心致志思索的人，并不是在虚度光阴。虽然有些劳动是有形的，但也有一种劳动是无形的。”
反思就是一种无形的劳动，人与人之间的差别，并不只在于认知的多少，而在于对以往经历的有效反思，在于从反思中获得的认知差。
认知力是认识自己、认知世界的能力。
99.9%的人无法客观的认知自己。如果一个人能够客观的认知自己的话，那他就离成功不远了。
3.找到不变的底层逻辑
在商业系统里的定位基本都是从底层逻辑为思考核心的。
我们熟知的腾讯，在早期，它的底层逻辑就是创造一个可以让人与人交流的软件。
从这个逻辑上确定的定位就是“连接” 。连接人与人，连接人与物，连接物与物，连接世界就是从这个底层逻辑上生发出来的商业路径。

麦当劳的底层逻辑就是“快”，背后做的很多标准化、流程化都是围绕着“快”进行的；苹果公司的底层逻辑就是“极致的人机交互体验”，所以苹果的产品设计都是“体验优先于性能”；小米的底层逻辑就是“极致的效率和性价比”，这也是为什么雷军总是强调“硬件毛利不超过5%”;……

可见，最关键的底层逻辑决定了公司未来的模样！
最后，我先说，别人的成功可以给予我们前进的动力和希望，我们可以借鉴别人的优秀的成功经验，但是，要想取得成功，还要自己努力。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
参考文章：
1.硅谷创新大师：为什么创始人的重要性在加强？
2.世界上最成功的创始人是如何应对失败的？
3.用99%的失败，换1%的成功 | 湖畔书香
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