中餐|麻辣烫，中餐的救命稻草？( 二 )

02、醉翁之意在供应链有不少海外企业早已玩透了门店（包括加盟和自营）+供应链模式。
杨国福证明了麻辣烫小吃是一项能够发展为中餐加盟+供应链的好生意。
在2020年时，杨国福的生产中心年产量已达到13800吨，可供1.2万家门店使用。
除了新鲜的食材，需要加盟商自行就近采购，其他的锅底类、主食类、肉制品、菌菇类、豆制品类、海产类、竹笋类、海鲜类、速冻成品/半成品，油炸物等以及各类调味制品均可由杨国福提供。
只要企业不断精进自身的产品研发和制造能力，麻辣烫供应链上的生意可以说是源源不断的。以千味央厨为例，它很早就开始布局餐饮供应链领域，2003年推出爆款芝麻球，并在2012年，单靠芝麻球一款产品就实现了销售过亿元，后续又推出了安心油条等人们熟知的产品。
截至2021年，千味央厨的产品SKU就接近400个，产品矩阵涵盖油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类及其他四大类。
尽管杨国福与千味央厨已成为战略合作伙伴，但鉴于其中巨大的市场，不排除杨国福拓展供应链上游业务的可能，毕竟下游加盟商市场已经非常稳固。
其实，有不少海外企业早已玩透了门店（包括加盟和自营）+供应链模式。
例如，在7-eleven、罗森的创立初期，很多食材都是由别人提供，但无法保证品质、收益也不高。之后他们都投入大量时间和资金，从事食品研发和供应链建设。
目前罗森和7-eleven自有品牌已分别占到了整个加盟门店销售总量的50%和60%以上。自有品牌的利润率不仅比外采的利润率高，品质也更有保证，客户对品牌的认可度也会更高。

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罗森和711便利店中有大量自有品牌商品
再比如，Costco成长速度和盈利能力远超过沃尔玛（Walmart）、塔基特（Target）等国际零售企业，其长期盈利的核心竞争力是：区别于传统零售商的赚取供货商与消费之间差价的独特供应链商业模式，生产且销售大量Costco自有品牌产品。结合Costco会员体系，将自有品牌打造成“提高客户粘性和复购”的“抓手”赚取更多会员费，实现高收益。
当然，在基数庞大、鱼龙混杂的餐饮市场中，工业化和规模化一直是个难题，市场上有大量的失败案例。最近的一个例子就是海底捞。
财务数据显示，其2021年上半年的销售成本、员工薪酬、折旧摊销加总就已经有178.33亿元之巨，这背后是海底捞所推崇的产业链广覆盖模式。
高额的成本和规模巨大的员工数量，倒逼着海底捞去提升商品价格，以至于出现了几根腐竹卖到几十块钱这种极端情况。
相比之下，杨国福相当于把员工、开店等成本都通过加盟的方式外包出去，相关的成本都被分摊到数以千计的加盟商身上。
在通过加盟收取一部分费用之后，杨国福还通过后续对加盟门店食材的销售进一步赚取利润。如果说加盟是一次性获得收入的话，食材的销售就是赚门店经营细水长流的钱。
可以看到，加盟商+供应链的组合，可称得上是中餐工业化非常重要的实现路径之一，成本比海底捞的自营模式低得多。
同时，这也是对于杨国福品牌价值、加盟体系、食品安全控制的巨大考验。
03、难被资本认可的中餐如果资本奔着餐厅的盈利去考察一家餐饮企业的话，大概率会败兴而归。
A股面对餐饮类企业的上市一直非常严格，投资人对餐饮行业兴趣不大有诸多原因：收入成本确认难、标准化难、连锁品牌少、食品安全问题难解等。
特别是连锁加盟，一旦某个加盟店的食品安全出现问题，那整个品牌都会受到牵连。在餐饮品牌的加盟体系中，这是非常容易出现的问题——加盟者的能力、水平天然参差不齐，品牌方也难以对其实现细致、彻底的约束。