项目的三维管理包括,项目范围管理的过程包括 _生活百科

【项目的三维管理包括,项目范围管理的过程包括】创作不易，每一次关注、点赞、评论、转发对我都是莫大的鼓励！每周分享干货！我一直对学习很认真！

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范围管理在项目管理的其他管理中起着非常重要的作用。如果范围管理做得不好，很容易导致项目失控、成本超支等不良后果。因此，无论如何，相关方应尽可能以正式的书面形式确认范围规范，范围确认、阶段验收和控制应在项目实施过程中持续进行。
但由于乙方处于弱势地位，项目经理无法直接拒绝客户的要求，通常会采取妥协或拖延的方式暂时搁置，但往往会对后期工作产生很大影响。因此，仅仅依靠书本上的知识做好范围管理是远远不够的，还需要在沟通方法和技巧上下功夫，让客户满意，保证项目按计划进行。
在日常的项目管理实践中，经常会遇到一些领导和客户随便下订单。想起来了，提到前后总有矛盾，阻碍项目推进。然而，需求是不断更新和迭代的，不可能期待最终的草案。我通常会先写下他们的需求，与关键成员确认新需求所需的资源、成本和时间，记录在项目管理软件中，同时形成打印稿，让他们以确认需求的方式签字，再次说明对现有项目的影响，尽量达成共识。

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项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制，明确和确保哪些内容包含在项目中，作为项目开发中各项工作实施的依据。项目范围管理的作用是确保项目包括并且仅包括为实现项目成功而必须完成的工作。同时，通过有效的项目范围管理，利益相关方可以就项目的建设范围达成共识，确保项目范围的变更合理可控。
实施项目范围管理的目的是确保项目完成生产所需的所有工作，从而顺利完成项目的所有流程。项目范围管理侧重于定义项目的工作边界。防止范围扩散。当项目工作边界必须变更时，项目范围管理提供了一套标准化的方法来处理范围变更，变更过程必须以书面形式进行，即使只涉及两三个人。
根据行业数据，失败的项目大多不是技术上的失败，而是在项目范围内管理不善。作为一名有多年信息系统项目建设经验的项目经理，我一直知道项目范围是一个信息系统项目建设成功的关键。如果项目范围管理好，范围就是一切好的来源；如果管理不善，范围是万恶之源。因此，毫不夸张地说，项目范围对项目的意义是成败的起点和根本。
项目范围管理是确定哪些工作应该做，哪些工作不应该做。如果项目范围不明确，把时间浪费在不属于我们责任的工作上，可能会造成项目进度延迟、成本增加、质量保证等一系列连锁反应，甚至造成交付的产品与客户需求不一致，最终双方都没有利润。

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范围管理应该首先定义和控制项目中包括什么和不包括什么。它通常包括制定项目范围管理计划，以指定如何定义、检查、控制范围，以及创建和定义工作分解结构。创建工作分解结构(WBS)并准备详细的项目范围规范，作为未来项目决策的基础；将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小和更易管理的部分；其次，确认范围，正式接受已完成的项目范围；最后，需要考虑控制项目范围的变化。
项目范围管理知识领域的六个子过程：计划范围管理(写文件，范围管理计划，明确如何做好范围管理)

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t-size:15px;">②收集需求(收集需求后才知道,后期项目要做什么)

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③定义范围(需要写一个详细的项目范围说明书)

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④创建wBS(把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分, 形成
自上而下的分解结构。)

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⑤确认范围(在项目的进行中,需要阶段性地做-些验收)

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⑥控制范围(做好监控,看有没有偏差,有偏差进行纠偏)

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范围管理的心得：（1）范围管理和需求管理唇齿相依，只有管理跟踪好需求，才能管理好范围。
（2）范围基准是沟通的基础，也是规划和变更的基础。
（3）和干系人不断的确认范围（可交付成果），可以大大提高最终可交付成果移交时获得承认的可能性
（4）制定并实施变更管理流程. 可以有效杜绝项目范围的蔓延
（5）收集需求时要找准干系人，联合需求计划虽然需要召集大多数相关方成本高，但可以快速就需求达成共识。
（6）项目范围说明书做得越详细，这样可以有效防止团队成员对范围认知的偏差而产生的返工。
（7）只有具备清晰的范围边界，才可以在此基础上建立明确的目标
（8）使用UML图配合可以更好地说明项目的范围
不足之处∶（1）在需求的跟踪和验证上做得还不够，导致测试用例设计得不够全面出现遗漏
（2）范围变更时需要充分评估，评估不够充分容易出现进度延迟和成本超支的情况。
简述范围管理和其他管理的关系1.范围与进度管理的关系：
分解完WBS工作包后，紧接着需要定义活动。当进度落后成本超支时，可以在甲方同意的基础上，适当地减少范围来挽回进度；
有了项目范围基准以后，才能安排进度计划；
如果出现了范围蔓延，那么必将对进度造成负面影响。
范围基准包括项目范围说明书WBS和WBS词典，可用于定义活动，持续时间估算和进度管理。
WBS中有一个控制账户的概念，它是定义WBS中用于进度成本绩效测量的结点；
2.进度管理与范围管理的关系
1)范围基准是规划进度管理的输入之一，可用于定义活动，持续时间估算和进度管理。
2)在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS，可交付成果，制约因素和假设条件。
3)估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素。
4)控制进度的输出有工作绩效信息，里面针对WBS组件，工作包和控制账户，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录下来传达给干系人。
3.范围与质量的关系：
质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行。在质量控制过程中将可交付成果进行确认，在范围确认过程中再将确认的可交付成果进行核实；
4.范围与干系人的关系：
在收集需求的过程中，使用到了干系人管理计划和干系人登记册作为输入；
确认范围包括与客户或发起人一起检查可交付成果，确保可交付成果圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
我们在于客户干系人进行可交付成果验收的时候，要让客户意识到确认范围虽然是正式的，但这并不意味着该项目的范围就是铁板一块，不能再修改了。
5.范围管理与沟通管理的关系
在收集需求中的工具与技术使用了访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体决策技术，问卷调查等都需要用到沟通；
项目范围说明书的作用就是沟通基础，它表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。确认范围并不是容易的事情，它的不容易主要体现在与用户的沟通上；
6.范围管理与变更管理的关系
项目范围说明书也是变更的基础，他为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准；
范围控制过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围的维护，管理范围基准的变更的过程；范围基准的变更一定要执行变更控制程序；
7.范围管理与风险管理的关系
范围蔓延的风险、收集需求不足的风险、项目范围发生变化，则项目10大领域都会受到影响，因为范围变化会导致成本进度质量以及合同等变化；