华为|学华为，我们到底应该学习什么？( 二 ) 任正非|智能手机

在“战略”维度，首先要有追求宏大目标的进取心，其次是要选择大市场，再次是紧随新趋势，再有就是要保持业务方向的聚焦，最后是技术领先战略。
其中， “进取心”是战略持续进化的前提。如果缺乏进取心，则企业的战略很容易画地为牢。
华为自创建以来，就一直保持着强烈的进取心，这推动其在自研产品战略、全球化战略、智能终端战略、芯片与操作系统战略的不断进化。
例如，华为早期员工都对任正非爱“吹牛”的一面印象较为深刻，任正非在华为还只是一家小公司时，便在公司大谈特谈要成为国内第一。后来在成为国内第一后，任正非又从全球视角讲， “通信行业三分天下，华为有其一” 。正是这种进取心，一直推动着华为持续向前。
“大市场”与“新趋势”是华为业务选择的两个重要标准。 “大市场”才能成就“大公司” ， “新趋势”才能让企业跳脱红海，事半功倍。
例如，在2013年之前，华为在国内的声望远不如现在，其当时只是以高薪与狼性著称，真正让华为开始被公众广泛关注的是2013年之后其在智能手机领域的巨大成功。
在开启智能手机业务战略之前，华为只是一个典型的以运营商等企业客户为主的To B企业，并没有To C基因。即使消费者当时会用到一些华为的手机、路由器产品，这些产品也都是为满足运营商客户的需求而推出的。
但就是在To B基因异常强大的组织内，华为于2012年果断决定布局面向个人消费者的智能手机业务。核心根源便是，任正非判断，智能手机不仅是一个处在未来趋势的潜力业务，同时也是一个市场规模巨大的业务。

在智能手机业务之后，华为重点布局的战略级业务又有云计算与新能源汽车两个核心业务，都是基于“大市场”与“新趋势”两个核心逻辑。
“聚焦”是华为较被外界忽视的一个重要特征。虽然华为当前已经布局运营商业务、企业业务与消费者业务，但这些业务都依然是“聚焦”在通信IT产业的主航道，从未涉足其他非相关领域。在企业规模较小的时候，华为当时更是更加聚焦在局部细分领域。
之所以选择聚焦，是因为华为认为只有聚焦才能饱和攻击，对着一个城墙口冲锋，这样才有可能获得领先竞争对手的、人无我有的核心技术与产品。
“技术领先”是华为将战略落地的最重要路径。在经典的战略理论中，企业竞争战略一般有技术领先、成本领先与局部差异化三种战略，但在现实中，大多数企业选择将成本领先与局部差异化作为了核心路径。这是因为在具体实施过程中，技术领先战略要相较成本领先、局部差异化战略艰难得多，风险也更大。
但同时，成本领先战略与局部差异化战略可以让企业在市场中获得一席之地，但很难成为卓越的领导者企业。而华为的与众不同在于，其没有选择较为保守的跟随者战略，而是很早就确定了致力于成为行业领导者的“技术领先”战略。
正是在这种战略指导下，华为数十年磨一剑，最终形成了巨大的技术复利效应。这种复利效应在芯片、操作系统、智能硬件、云计算与新能源汽车领域都得到了充分的发挥，使得华为出现百花齐放的业务局面。
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2019与2020年是华为业绩的顶峰年，这两个年份华为分别实现了8588.33亿元人民币和8913.68亿元人民币的巨额营收，营业利润也分别高达725.91亿元人民币与1112亿元人民币。
上述业绩在中国民营企业中，能够与其相提并论的还有阿里巴巴、腾讯与中国平安。虽然在商业成绩上这四家企业在同一量级，但在很多人眼中，华为却是四者之中最优秀的一家。